Выход на региональный рынок должен быть продуман до мелочей!

Екомасов В.В.,
директор по управлению персоналом
ЗАО «Сходненская фабрика бытовой мебели»
 
Алифиренко Е.Н.,
директор по персоналу
ООО «Торговый дом ПЛИТПРОМ»
 
Опубликовано в номере: Кадры предприятия №10 / 2002

Многие отечественные и зарубежные компании, впервые выходя на российский рынок в регионах, неизбежно сталкиваются с большим количеством неразрешимых проблем, о которых они даже не подозревали за время успешного и многолетнего функционирования на рынках Москвы и Санкт-Петербурга. Прежде всего, сложности освоения региональных рынков объясняются различным уровнем жизни в столичных городах и в российской «глубинке». Есть и еще масса факторов, последующее рассмотрение и анализ которых, на наш взгляд, может быть полезным для директора по персоналу, перед которым поставлена задача по формированию штата сотрудников региональной сети.

Сегодня большинство организаций охотно делится собственными наработками и результатами исследований на страницах специальных изданий. Но при этом, как правило, не объясняется, почему опыт какой-то конкретной компании может представлять интерес для других организаций. Для того, чтобы читатели (наши коллеги) смогли определить ценность этого материала для себя, приведем ряд критериев, характеризующих компанию, опытом работы в которой мы решили поделиться.

Основой для данного материала послужили технологии и методики, разработанные группой компаний «Сходня-Плитром».

Исходя из этих показателей, директора по персоналу различных компаний могут решить для себя, будут ли интересными и полезными для них материалы, изложенные ниже.

Итак, зачем компаниям осваивать региональные рынки? Прежде всего, это продиктовано необходимостью расширения бизнеса в целом и огромным, неосвоенным потенциалом региональных секторов. Еще один фактор — пресыщение рынка таких крупных городов, как Москва и Санкт-Петербург.

Производственное объединение «Сходня-Плитром» поставило перед собой задачу освоения региональных рынков в начале 2001 г.

Прежде, чем приступить к формированию проекта развития системы дистрибуции и франчайзинга, нам необходимо было выделить и проанализировать такие особенности региональных рынков, как:

• удаленность. Главной проблемой при работе с персоналом, находящимся в регионах, можно назвать оторванность людей от основного предприятия. Как следствие, при неправильно поставленной работе службы персонала у таких работников возникают негативные ощущения (их бросили и забыли; информация доходит до них с опозданием), а это приводит к исчезновению чувства сопричастности ко всем делам компании. Такие настроения могут отрицательно сказаться на работе как отдельных сотрудников, так и отдаленных подразделений в целом. Поэтому крайне важно изначально наладить систему делового общения московского (центрального) и регионального офисов, постараться установить доверительные отношения между ними;
• наличие квалифицированного персонала. Российские и зарубежные компании относительно недавно стали предпринимать попытки выхода на региональный рынок России, СНГ и стран Балтии. Поэтому мы прекрасно понимали, что найти в регионах сотрудников, полностью соответствующих нашим требованиям, будет непросто;
• уровень заработной платы специалистов. В разных регионах он может отличаться в несколько раз. Например, на одну и ту же зарплату в Нижнем Новгороде можно найти специалиста уровня коммерческого директора компании со средним оборотом около 2—3 миллионов долларов в год, а в Екатеринбурге на данную вакансию претендуют менеджеры «средней руки» с незначительным опытом работы в области продаж;
• исторически сложившиеся торговые пути и каналы сбыта. Определение месторасположения филиалов и региональных представительств является для каждой компании строго индивидуальным. Нельзя забывать и о деловых партнерах, дилерах и дистрибьюторах, так как при открытии складских и торговых филиалов в городах, где они до этого успешно функционировали, может привести к уменьшению объемов продаж на этапе «захвата» рынка самим производящим предприятием. Как правило, торговые пути (в своем большинстве) исторически сложились еще в советскую эпоху, и их расположение следует учитывать при желании охватить одним филиалом не только рынок данного региона, но и прилегающие сопредельные государства.

Также нам предстояло проведение объемных маркетинговых исследований потенциальных регионов, формирование клиентской базы, выработка ассортиментно-ценовой стратегии. Службе директора по управлению персоналом совместно со службой коммерческого директора предстояло разработать требования к потенциальным кандидатам на вновь открываемые вакансии.

Приступив к решению этих задач в начале апреля 2001 г., уже в мае этого года в компании была подготовлена документация, необходимая для формирования системы подбора и адаптации персонала.

Программа работы службы по управлению персоналом включала три основных этапа:

I этап: определение требований к кандидатам, объема работ, путей поиска персонала; разработка мотивационной схемы, позволяющей сразу включить новых сотрудников в рабочий процесс; формирование компенсационного пакета;

II этап: создание программы адаптации для вновь принятых сотрудников; составление плана командировок в регионы; заключение договоров с региональными кадровыми агентствами и печатными изданиями по трудоустройству;

III этап: подбор специалистов на местах; первичная адаптация и приглашение сотрудников в Москву для дальнейшего закрепления навыков и знаний, полученных в ходе первичной адаптации; проведение специализированных тренингов; анализ результатов выполнения тестовых заданий; совершенствование системы мотивации и оценки деятельности персонала.

При реализации указанных задач мы столкнулись с рядом особенностей, характерных именно для региональных рынков труда. О некоторых из них хотелось бы предупредить директоров и менеджеров по персоналу компаний, которые только планируют выход на региональные рынки.

Поиск персонала. В качестве путей поиска были выбраны три наиболее оптимальных:

• публикация объявлений в региональных изданиях типа «Работа для вас»;
• размещение объявлений на Интернет-сайтах;
• непосредственная работа с кадровыми агентствами.

Первичный анализ реакции на предложение в СМИ показал, что в Сибирском федеральном округе, Поволжье и на Юге России приходит до 50 откликов на одно объявление. Одна публикация в Уральском и Северо-Западном округе давала всего 15—20 резюме. Качественный анализ резюме говорил о низком уровне подготовки кандидатов или вообще об отсутствии у них опыта работы в сфере продаж.

Любопытным было и то, что «зарплатные» ожидания населения этих регионов оказались значительно выше, чем в целом по России. После корректировки объявлений в сторону более высокой первоначальной позиции сотрудников, приглашаемых в компанию, количество откликов увеличилось.

Подбор персонала и собеседование. Учитывая сжатые сроки, предусмотренные проектом, основной сложностью при прямом подборе персонала явилось количество собеседований с потенциальными кандидатами, которые предстояло провести специалистам, участвующим в проекте. Для исключения возможных ошибок при собеседованиях и ускорения самого процесса отбора, было принято решение о формировании двух «бригад», состоявших из директора по персоналу и коммерческого директора или его заместителя по данному региону (учитывая, что все работы по подбору велись одновременно в двух торговых домах, данные обобщались в Москве и там принималось решение о найме того или иного кандидата). В некоторых городах за 3—4 дня приходилось на первом этапе беседовать с 15—18 кандидатами в день. При собеседованиях мы столкнулись еще с одной проблемой. Как известно, кадровые агентства сейчас широко практикуют такой вид услуг, как написание резюме и его рассылку по соответствующим объявлениям. Так вот, на наши объявления о поиске директора филиала и регионального представителя подчас приходили резюме одного и того же человека, «тщательно доработанные» в плане профессионального опыта под ту или иную вакансию.

При формировании штата региональной сети стало ясно, что в некоторых регионах найти сотрудников с требуемым опытом работы и квалификацией не просто сложно, но и достаточно затратно. В ряде случае сотрудники, имеющие статус «профессионалов» в компаниях, где они в настоящий момент работают, и являющиеся успешными менеджерами, зачастую при переходе на новое место работы оказываются совершенно неспособными к работе в новых условиях. Они переходят в разряд «середнячков», утрачивая вместе со «звездным» статусом и многие компенсационные выплаты, которые им бы полагались за профессионализм. В конечном итоге это приводит к поиску новой работы (так как эта не подошла) или, как минимум, к негативному отношению к новому работодателю. Последнему же приходится решать вопросы подбора и адаптации новых кандидатов.

Поэтому при подборе сотрудников в региональные филиалы и представительства служба директора по управлению персоналом считала своей главной задачей не только отбор в соответствии с требованиями, предъявляемыми структурными подразделениями к новым сотрудникам, но и определение восприятия кандидатом корпоративной культуры компании и ее особенностей, а также способность человека к адаптации внутри коллектива. Именно поэтому было принято решение о проведении двухэтапных собеседований: одно, первичное, проводилось на этапе отбора, а заключительное — с участием коммерческого директора или его заместителей, директора по управлению персоналом — проводилось с отобранными кандидатами перед принятием решения о найме. На втором собеседовании мы старались выявить сильные и слабые стороны характера данного сотрудника, его способность к адаптации в новых условиях, чувство ответственности. Это было необходимо еще и потому, что контролировать работу сотрудника, находящегося в нескольких тысячах километров в другом временном поясе, достаточно сложно, и честность и принципиальность человека играли при отборе немаловажную роль.

Произвести «отсев» тех, кто несмотря на свой опыт и профессионализм не смог бы адекватно принять идеологию компании, позволила и первичная адаптация, на которой кандидаты изучали корпоративные принципы работы, культуру и историю компании.

Первичная адаптация. Ввиду обширной географии проекта и потенциального количества кандидатов при детализации плана первичной адаптации ее сроки были изменены — она должна была проводиться не позднее одной недели после принятия решения о приеме кандидата на работу (ранее планировалось проводить адаптацию кандидатов в Москве после полного завершения отбора в нескольких федеральных округах).

Первичная адаптация включала три этапа:

1-й этап: проводилась установочная беседа с новыми сотрудниками, в которой детально рассказывалось об истории компании, традициях, организационной структуре, корпоративной культуре; демонстрировался 15-минутный видеофильм о компании;

2-й этап: сотрудники знакомились с принципами организации работы в компании, результатами маркетинговых исследований соответствующих регионов. Также был организован тренинг по продукту, ценовой и ассортиментной политике. Объектами для его проведения в городах, где осуществлялась адаптация, стали франчайзинговые магазины или магазины дилеров — в них сотрудники могли детально ознакомиться со всем ассортиментом выпускаемой продукции. Так как одной из основных задач, которые ставились перед сотрудниками в регионах, являлось улучшение сервисного обслуживания потребителей, были подробно разъяснены правила оказания компанией сервисных услуг. Принципы работы службы директора по логистике и службы директора по развитию также стали предметом консультаций;

3-й этап: проводился тренинг по продажам с использованием видеообучающих программ.

Для закрепления навыков и знаний, полученных в ходе первичной адаптации, сотрудникам было дано задание, включающее в себя маркетинговое исследование региона и привлечение одного нового клиента. Для успешного выполнения задания к каждому новичку был прикреплен куратор из числа наиболее опытных специалистов департамента региональных продаж. О результатах выполнения задания сотрудники и их наставники должны были отчитаться на этапе заключительной адаптации в Москве. Таким образом, мы достигли максимальной заинтересованности «старых» сотрудников в скорейшей адаптации и внедрении новых работников в коллектив.

Адаптация внутри компании. Она проходила в Москве, и тоже в три этапа.

На первом этапе оценивался результат совместной работы сотрудника и супервайзера в течение периода первичной адаптации. Были сформированы критерии оценки, которые впоследствии легли в основу Положения об оценке деятельности сотрудников региональных подразделений.

На втором этапе сотрудники, успешно прошедшие адаптационный период, были разделены на несколько небольших групп, которые поэтапно изучали:

• производство;
• структуру и принципы работы логистического центра, отдела маркетинга, дизайнерской службы;
• построение процесса продаж;
• рекламную политику.

Изучение проходило под руководством директоров соответствующих направлений.

Для проведения тренинга на третьем этапе были приглашены внешние консультанты, давно и успешно работающие с сотрудниками холдинга.

Заключительная стадия адаптации представляла собой тестирование, основной целью которого являлось выяснение, насколько хорошо менеджеры усвоили материал. Результаты свидетельствовали о значительно возросшем уровне знаний новых работников.

Кроме этого была проведена презентация новой системы оплаты труда, на которой каждый мог задать сотрудникам московского офиса свои вопросы. Интересующие новый персонал вопросы заставили службу персонала изменить свой подход к формированию мотивационной системы: нужно было добиться максимальной заинтересованности сотрудников не только в выполнении плана, но и в постоянном повышении своей квалификации, выполнении программ индивидуального развития. Для этого предстояло наиболее тесно увязать систему мотивации и систему периодической оценки деятельности сотрудников. Так была разработана рейтинговая система, состоявшая из четырех уровней роста, предусмотренных для каждой должности:

• региональный представитель в определенном городе или области;
• старший менеджер в регионе;
• начальник отдела продаж в федеральном округе;
• заместитель коммерческого директора в нескольких федеральных округах.

Таким образом, сотрудники смогли увидеть возможность не только увеличения заработной платы в обозримых пределах, но и перспективу карьерного роста.

Подведение итогов адаптации. После прохождения двух стадий адаптации региональные представители имели достаточно глубокие знания об истории компании, ассортименте и ценовой политике, технике и технологиях продаж. Оптовая торговля мебелью является глубоко специфичным процессом. Главной и отличительной его особенностью является непосредственный контакт регионального представителя с директорами розничных магазинов, которые в подавляющем большинстве являются профессионалами своего дела. Для успешных продаж мебели менеджеру необходимо знать не только ассортимент продукции, но и сезонные колебания спроса, целевые группы розничных покупателей, иметь представление о материалах, из которых изготовлена продукция. Также необходимо умение устанавливать партнерские, доверительные отношения с клиентом. Все эти аспекты служба директора по управлению персоналом и постаралась отразить в процессе проведения адаптации.

На сегодняшний день региональные рынки являются наиболее перспективным источником кадров для московских компаний и при определенном желании и должном уровне подготовки персонала могут составить серьезную конкуренцию московским менеджерам. Это обусловлено такими немаловажными факторами как более скромные зарплатные ожидания, сильное желание большинства из них жить и работать в Москве, более спокойное отношение к отсутствию социальных пакетов, отсутствие в регионах большого количества предложений от «брендовых» компаний или предложений с относительно высокой для регионов заработной платой. Тем не менее, в настоящий момент этот рынок является очень динамичным в силу того, что уже имеются специалисты, которые могут похвастать опытом работы в регионах на российские и западные компании и сделавшие для себя определенные выводы о выгодах и недостатках подобного сотрудничества. Эти люди хорошо знают себе цену и в дальнейшем могут составлять серьезную конкуренцию кандидатам, не имеющим соответствующего опыта. Как нам удалось установить, практически все кандидаты, имеющие подобный опыт, «зарегистрированы» местными кадровыми агентствами, входящими в известные отечественные рекрутерские сети. Что касается способностей региональных кандидатов к обучению, необходимо отметить высокую заинтересованность и настроенность подавляющего большинства из них к постоянному получению новых знаний и профессиональному росту.

Оценка деятельности персонала. По истечении трех месяцев работы региональной сети, была проведена оценка деятельности новых работников. Результаты свидетельствовали о хорошем знании сотрудниками ассортимента, материалов и технологий продаж, а также о достижении плановых показателей работы в отчетный период. На этой стадии задача службы директора по управлению персоналом изменилась — теперь важно было обратить внимание на закрепление знаний регламентов и нормативных документов, используемых в компании, и на развитие персонала. Оценку деятельности персонала решили проводить каждые 3 месяца, а 1 раз в год — аттестацию. Механизм проведения оценки позволял выявлять лучших сотрудников, лучшие филиалы и проводить материальное и нематериальное стимулирование непосредственно по результатам работы. Исходя из ее результатов, определялась возможность для продвижения отдельных сотрудников по служебной лестнице.

Итоги. В настоящее время с региональными представителями регулярно проводятся корпоративные тренинги по продажам, технике ведения личных и телефонных переговоров, психологии продаж. Для организации этих тренингов мы приглашаем внешних консультантов, а продакт-тренинги проводятся силами службы директора по развитию. Активная работа с новыми сотрудниками позволила нам в кратчайшие сроки сформировать успешно функционирующую региональную сеть более чем в 16 регионах Российской Федерации.

Надеемся, что в тот момент, когда вам придется решать аналогичные вопросы, вы вспомните о нашей статье и возьмете из нашего опыта только самое лучшее.

Как подписаться >>>