Управленческий консалтинг как способ избежать ошибок

В современной деловой среде от руководителей компаний, желающих добиться максимального успеха, требуется постоянный поиск новых подходов для создания, поддержания и развития эффективной системы управления. От этого зачастую зависит судьба бизнеса в целом. И далеко не последнюю роль в жизни компании могут сыграть специалисты по управленческому консалтингу. Как рассказала руководитель отдела общего аудита и консалтинга компании «АКФ Бизнес-Аудит» Ольга Черевадская, данный вид консалтинга предполагает проведение анализа управленческих проблем и возможностей фирмы, а также их практическое решение:

—Управленческий консалтинг охватывает большую часть стратегического, оперативного и кадрового консалтинга, некоторые аспекты маркетингового консультирования, а также управленческий (оперативный) учет и бюджетирование. Системный подход к предприятию как к единому целому не позволяет рассматривать все эти виды консультирования по отдельности, вне необходимой и неизбежной связи и взаимопроникновения между ними. Ведь маркетинг, стратегическое и оперативное управление, кадровая политика, финансовое планирование и бюджетирование просто не существуют в отдельности друг от друга. Но нормальное развитие фирмы также невозможно и без специального программного обеспечения. Поэтому информационные технологии должны быть приведены в соответствие с общей бизнес-стратегией компании.

Безусловно, каждая компания сама определяет, в какой именно момент ей необходимо обратиться за консультациями. По словам Ольги Черевадской, бывают случаи, когда помощь внешних специалистов просто необходима:

— Во-первых, когда организация достигает потолка своего развития и ей требуется поддержка для перехода на новый этап. Во-вторых, если фирме необходимо решить проблему с минимальными затратами. В этом случае специалисты по консалтингу помогут найти пути мобилизации всех имеющихся ресурсов, в том числе трудовых, финансовых и инвестиционных. Также часто за помощью к консультантам обращаются организации, у которых возникли определенные трудности: затраты растут, а доходы падают; острая нехватка оборотных средств; трудно управлять компанией.

Кроме того, как пояснила Ольга Черевадская, управленческий консалтинг востребован как на предприятиях, относящихся к старым и общеизвестным отраслям (машиностроение), так и к тем, кто только завоевывает свое место в бизнесе (IT-технологии):

— В первом случае консультанты привнесут в управление современные методики и оценят проблемы свежим взглядом. А во втором — помогут избежать типичных ошибок в управлении.

По словам руководителя проекта департамента методологии ООО «Аудит — Новые технологии» Галины Насоновой, практика управленческого консалтинга показывает, что наиболее эффективным является привлечение специалистов по управленческому консалтингу в момент, когда появляется стратегическое видение бизнеса и понимание проблем, решение которых позволит эффективно реализовывать стратегические задачи:

— Специалисты по управленческому консалтингу смогут вам предложить различные варианты решения проблем на пути достижения поставленных вами целей. Кроме того, осознание необходимости реорганизовывать систему управления является значимым фактором при проведении обследования бизнес-процессов, позволяющим максимально объективизировать модель как есть.

Коммерческий директор «1С:Франчайзи “F1-Софт”» Никита Павлов отметил, что сам по себе управленческий учет не регламентирован какими бы то ни было нормами и правилами, а потому очень индивидуален для каждой компании:

— Поскольку основная задача системы управленческого учета — удовлетворять внутренним потребностям в информации для принятия решений, то любые использующиеся методы будут хороши, если они своевременно дают результаты требуемой точности.

Прибегнув к помощи специалистов по управленческому консалтингу, по словам генерального директора компании «Совтекс» Виктора Петроченкова, организация может получить широкий спектр услуг: от разработки регламентов и документооборота до реинжиниринга существующей системы управления. В каждом конкретном случае помощь зависит от задания клиента и реального положения дел:

— Ожидания клиента необходимо перевести на язык, не противоречащий законодательству и понятный как консультанту, так и самому клиенту. Важно отметить, что консультант не возьмет на себя обязательства по достижению его клиентом определенных финансово-экономических показателей. По словам руководителя отдела внедрения «1С:Франчайзи “F1-Софт”» Евгения Ракова, в системе «1С:Предприятие 8.0» заложен ряд типовых бизнес-процессов, реализующих основные функции, которые реально нужны существенной части предприятий. Это позволяет обеспечить соответствие типовых решений отечественной специфике как в части методологии учета, так и в части управления деятельности предприятия и в то же время сделать эти решения достаточно компактными и простыми в использовании. При этом, для того чтобы учесть все индивидуальные особенности отдельных бизнес-процессов конкретного предприятия, типовой конфигурации системы необходима доработка:

— И в данном случае, безусловно, без привлечения консультантов не обойтись. Опыт их работы с предприятиями различных отраслей и размеров позволяет правильно оценить степень расхождения типовых процессов и тех, которые исторически сложились на предприятии, оценить необходимость внесения изменений в сами бизнес-процессы — изменений, направленных прежде всего на повышение эффективности работы предприятия.

Евгений Раков поделился опытом работы в этой области:

— Конкретный план по проекту всегда реализуется в виде технического задания (ТЗ). В нашей практике мы используем следующий подход к разработке ТЗ. Команда проекта с нашей стороны детально знакомится с задачей (или проблемой) заказчика, бизнес-процессами, связанными с этой задачей, и другой информацией, необходимой для ее решения. Затем мы составляем ТЗ, то есть план действий по разработке и внедрению автоматизированной системы управленческого учета. Этот документ одновременно является заданием для специалистов по программированию в среде 1С, которые фактически реализуют задуманную систему. Поскольку заказчику сложно разобраться в таком ТЗ, то мы используем более понятные ему экранные формы будущей системы и описание ее отдельных функций. На более поздних этапах проекта заказчик увидит эти экранные формы в своей системе и будет с ними работать, внося информацию и получая отчеты.

Бывают случаи, когда заказчик недоволен результатами проведенной работы. По словам ведущего аналитика компании SIG Combibloc Наны Рубиной, такие последствия могут возникнуть по следующим причинам:

— Чаще всего недовольство проектом является следствием нереализованных ожиданий клиента. Причем эти ожидания могут касаться как результатов, так и самого процесса выполнения проекта. Есть руководители, которые хотят получить результат уже завтра, другие же считают, что такая работа должна продолжаться несколько месяцев. Существует масса нюансов, которые могут омрачить конечный результат. И в этом случае консультанту необходимо по максимуму учесть все возможные последствия. Главное помнить, что консалтинг — это длительный процесс, в ходе которого достигается необходимый результат.

При этом руководство компании может само исключить возникновение подобных проблем. Нана Рубина посоветовала директорам, перед тем как обращаться за помощью к специалистам, хорошенечко взвесить все «за» и «против»:

— Задумайтесь, а готовы ли вы действительно что-то менять? В противном случае это окажется напрасной тратой времени и средств.

Если вы уже определились в своих намерениях, дело осталось за малым — найти оптимальное предложение. Правда, как показывает практика, сделать это не так-то просто: чтобы не ошибиться, нужно четко знать, на что важно обратить внимание при выборе компании-претендента. Виктор Петроченков дал следующие советы:

— Особое внимание следует обращать на обоснование идей и предложений консультанта. Аргументов типа «это мировой опыт», «это общеизвестный стандарт» стоит опасаться. Все это свидетельствует либо о непонимании консультантом предметной области и реальных проблем клиента, либо об отсутствии у него мотивации к серьезной и глубокой работе.

Нана Рубина считает, что при выборе компании-претендента полезно изучить независимые рейтинги консалтинговых компаний:

— С их помощью вы можете выбрать ряд компаний, наиболее соответствующих вашим предпочтениям. Рейтинги не только показывают лидеров рынка, но и помогают разделить эти компании по ценовым категориям. При просмотре этих рейтингов стоит обратить внимание на динамику компаний — кто из них развивается, а кто, наоборот, планомерно спускается вниз по шкале. Кроме того, к рейтингам зачастую прилагаются комментарии специалистов, в которых указывается, какие компании находятся в затруднительном положении, а какие, напротив, успешно завершили крупные проекты.

Параллельно стоит собрать рекомендации партнеров по бизнесу и коллег о выбранных компаниях, посмотреть информацию о них в открытых источниках.

В итоге, по словам ведущего аналитика компании SIG Combibloc, у компании на руках будет полный список потенциальных агентств, с которыми можно работать.

Генеральный директор компании «АКФ Бизнес-Аудит» Елена Крушняк посоветовала заказчикам обращать внимание на деловую репутацию агентств-претендентов: она не должна быть запятнана никакого рода скандалами и махинациями. Не последнюю роль при выборе консультантов играет и стоимость их услуг:

— Низкая цена должна вызывать настороженность. Сверхдешевые профессиональные услуги могут предлагать за счет снижения качества. Консультанты будут работать, но без всяких опасений потерять клиента. Это значит, что заказчика будут непременно стараться обслужить в последнюю очередь с минимальными трудозатратами, используя отнюдь не самых лучших специалистов.

А по мнению заместителя генерального директора «АксионБКГ» Вячеслава Кузьмина, главным критерием выбора консультанта должна быть гарантия качества работы:

— Следует соблюдать золотое правило: искать надо не столько консалтинговую компанию, сколько нужных специалистов, способных реализовать поставленную задачу. Для этого необязательно сразу же обращаться в крупные компании, которые больше других на слуху, — там может не оказаться нужных специалистов. Их поиск — дело непростое и длительное.

Многие руководители интересуются, какова средняя продолжительность внедрения системы и от чего зависят указанные сроки. Руководитель департамента методологии компании «Аудит — Новые технологии» Лариса Кондратенко рассказала, что этот процесс в крупных организациях может длиться до 3 лет (от начала проекта до выхода на эксплуатацию и ИТ-реализацию). Бывают случаи и более продолжительного внедрения ПБС (планово-бюджетная система). Предприятия среднего и малого бизнеса внедряют систему от нескольких месяцев до года:

— Продолжительность создания и внедрения системы бюджетного управления зависит от ряда факторов. Залогом наиболее быстрого и успешного создания модели системы бюджетного управления являются прямая заинтересованность собственника организации и компетенция выбранного консультанта для участия в проекте. Необходимо понимать, что создание планово-бюджетной системы не может быть отдано консультантам на аутсорсинг. Максимальная вовлеченность менеджеров среднего звена в качестве ключевых специалистов ПБС обеспечит эффективные коммуникации с консультантом, а также позволит преодолеть возможное сопротивление отдельных сотрудников, работа которых с введением ПБС претерпевает определенные изменения — чаще всего через формализацию ответственности за те или иные показатели. По словам Ларисы Кондратенко, окончательные сроки внедрения системы бюджетного управления зависят от масштабов организационной структуры; объемов бизнес-процессов и бизнес-функций, существующих в организации; количества типовых хозяйственных операций, учитываемых в организации; количества пользователей системы бюджетного управления; класса информационной системы организации; готовности организации к внедрению новой системы; ресурсов, за счет которых осуществляется внедрение системы. Правда, по словам Евгения Ракова, стандартной или гарантированной продолжительности проекта не существует:

— Дело в том, что на его продолжительность влияет целый ряд различных факторов, многие из которых не могут быть оценены заранее. Очевидно, что длительность этого процесса напрямую зависит от уровня подготовки пользователей и сложности поставленной задачи.

Если заказчик предполагает в рамках проекта строить новую систему управленческого учета на основе уже существующей, то, естественно, ее уровень будет также существенно влиять на продолжительность процесса. Безусловно, с нуля создавать систему несколько быстрее, чем дорабатывать или переделывать устаревшую.

Такой процесс создания автоматизированной системы управленческого учета с нуля включает несколько последовательных этапов: экспресс-обследование, составление технического задания, разработка системы (программирование), ее тестирование, ввод в эксплуатацию и обучение пользователей.

Если говорить все-таки о конкретных сроках проекта, то средняя продолжительность автоматизации небольшого предприятия торговли (20—25 рабочих мест) занимает, как правило, от 1 до 3 месяцев. В эти сроки укладываются все перечисленные выше этапы, безусловно, при достаточной вовлеченности специалистов заказчика.

Если на этапе утверждения технического задания становится понятно, что проект будет очень долгим, целесообразно разделить его на несколько отдельных частей. В таком случае легче оценить эффект от постепенных совершенствований системы управления, что упростит задачу, — заключил эксперт.

Принимая решение о привлечении консультантов по управлению, компания должна быть готова к тому, что за услуги придется выложить некую сумму. По словам Ольги Черевадской, не надо также забывать, что каждое предприятие требует индивидуального подхода:

— Конечно, можно воспользоваться типовыми методиками. Но насколько они будут эффективны в вашем случае? А можно что-то сделать и своими силами. Например, составить бизнес-план. Тем более что пособиями по его составлению забиты все книжные магазины. Но как в этом случае он будет интегрирован в общую бизнес-схему? И будет ли соответствовать доморощенный продукт тем высоким требованиям, которые предъявляются к остальным документам.

Генеральный менеджер проектов группы компаний «ИНТАЛЕВ» Павел Боровков поделился своим мнением на этот счет:

— Как один из руководителей ведущей консалтинговой компании я бы сам, встав на сторону клиента, выбирал консалтинговую компанию по двум основным параметрам. Во-первых, я бы четко определился с отраслью консультирования, а во-вторых — с ценовым диапазоном консалтинговых услуг. Говоря про первый параметр, я имею в виду то, что консалтинг очень разнородная отрасль и за этим названием могут скрываться консультирование конкретных отраслевых решений, консультирование по какой-то отдельно взятой бизнес-задаче, IT-консультирование, а может быть, консультационное решение по построению в целом системы управления.

Что касается второго параметра — ценового диапазона, то здесь четко следует понять и признать, что в консалтинге хорошо работает показатель цена — качество. Клиент должен решить, какой реально бюджет он может потратить на покупку услуги, и уже отсюда сложить представление о ее качестве. Поверхностное консультирование на уровне совета, возможно, обойдется недорогими услугами. Если же речь идет о серьезной автоматизации, то необходимо выбрать наиболее профессиональных консультантов и готовиться к расходу достаточно солидного бюджета, — заключил Павел Боровков.