Некоторые компании практикуют такую систему мотивации менеджеров по продажам, когда их деятельность оценивается не столько по количеству заключенных контрактов, сколько по степени удовлетворенности клиента. Консультанты полагают, что такой подход в условиях рынка, насыщенного схожими товарами, может быть очень эффективным.
В конце 2003 г. петербургская компания "Полиграфоформление-ОФСЕТ" ввела на предприятии новую систему мотивации для персонала. Если раньше сотрудники получали бонус исходя из объемов продаж, сейчас количественная часть занимает уже около 2/3. Остальное зависит от срока отгрузки, объемов дебиторских обязательств, доли рынка и т. п. По словам генерального директора этой компании Григория Гороховского, в результате нововведений объем продаж увеличился на 20% в I квартале этого года относительно такого же периода в прошлом году. "Можно сколько угодно призывать к качественной работе, но ее можно достичь только тогда, когда уровень качества привязан к зарплате конкретного сотрудника", - считает Гороховский. Оценку удовлетворенности клиентов ведет служба исследования и развития компании, которая ежемесячно интервьюирует основных клиентов, обеспечивающих 80% продаж.
По мнению Михаила Хромова, независимого консультанта из Петербурга, поскольку продукты становятся все менее отличимыми друг от друга, в ближайшем будущем показатели компании будут определяться в первую очередь удовлетворенностью клиента. Хромов два года проводит исследование о влиянии работы продавца на эффективность компании. В исследовании принимали участие 14 российских компаний, работающих в сфере недвижимости, бытовой химии и техники. Как утверждает Хромов, все они ориентируются на валовые продажи и не стимулируют сотрудников повышать удовлетворенность клиентов от покупки, хотя именно это и обеспечивает долгосрочные отношения. "Всем известно, что имидж нужно раскручивать, но, как правило, это делается через рекламистов и пиарщиков. Пиаром через рядовой персонал, например продавцов, обычно пренебрегают", - добавляет Хромов.
С марта 2004 г. в московском дилерском центре "Лексус - Бизнес кар" (официальный дилер Lexus) по-новому рассчитывают зарплату консультантов по сервисному обслуживанию автомобилей. Кроме постоянной части и процентов от продажи услуг введены надбавки, которые зависят от индекса удовлетворенности клиентов. Если он равняется 80 - 90% - ежемесячный бонус консультанта составляет 45%.
Новую систему мотивации директор этого центра Николай Леонтьев начал разрабатывать еще в прошлом году, после поездки в Лос-Анджелес, где увидел, как один из дилеров оценивает качество работы сотрудников. Анкета, содержащая 12 вопросов, рассылается клиентам, и в зависимости от ответов сотрудник может получить до 40% прибавки к зарплате. В России Леонтьев решил не полагаться на "отзывчивость" клиентов, поэтому покупателям предложили заполнять анкету, не отходя от кассы. "Пока его волнует все, что связано с автомобилем", - поясняет Леонтьев.
Пока анкетирование в "Лексус - Бизнес кар" ввели только в одном подразделении - сервисном центре. Как объясняет Леонтьев, купив машину, в первый раз клиент, скорее всего, приедет на ТО в сервисный центр компании. Но если он будет обращаться туда снова и снова, есть вероятность, что новый автомобиль он купит у этого же дилера. После работы консультанта "Лексус - Бизнес кар" к клиенту подходит девушка из отдела клиентских отношений и просит заполнить анкету. Примерно, 92% клиентов соглашается. В том, чтобы клиент получил анкету, заинтересован сам консультант: если этого не произошло, считается, что ответы отрицательны по всем пунктам.
Вскоре на подобную систему оценки работы в компании планируют перевести отдел продаж, а затем все дилерские центры дистрибьюторской компании "Бизнес кар". Леонтьев считает, что регулирование зарплаты в каждом центре может происходить по-своему. Он ссылается на одного из американских дилеров Lexus, который за один только ответ "Я буду рекомендовать этот центр друзьям и знакомым" сулит подчиненным $200.
Анкеты в "Лексус - Бизнес кар" состоят из шести вопросов, которые в дальнейшем будут меняться. Например, от вопроса о вежливости центр собирается отказаться (индекс в этой части достиг 98% ) в пользу вопроса о том, насколько понятным языком изъясняется консультант.
По его словам, система должна быть гибкой и меняться в зависимости от целей компании. Например, если в компанию нужно привлечь оборотные средства, бонус за количество сделок можно увеличить. Сейчас же он придерживается политики 50 на 50. "Все это имеет отношение к будущему, - говорит Леонтьев. - Сейчас сервис-центр и так заполнен, но когда-нибудь таких центров станет больше, а нужно, чтобы уже сейчас сотрудники не расслаблялись".
На взгляд Игоря Манна, директора по маркетингу российского представительства Alcatel, то, что "приятность" обслуживания можно измерить, - это хорошо. Правда, по его мнению, это стоит делать менее формально. Кроме того, говорит он, нужно контролировать, чтобы человек не тратил чрезмерное количество времени на попытки понравиться. "В свое время, когда я работал в фотобизнесе, я премировал продавцов, по поводу которых слышал восторги клиентов, - вспоминает он. - Наверное, смысл в таком стимулировании есть в бизнесах, где короткий цикл продаж и принятия решений. Скорее это подходит для сектора b to c".
В представительстве компании Oracle в СНГ, несмотря на то что продукт сложный и в нем задействовано сразу несколько служб, уже десять лет рассчитывают индекс удовлетворенности потребителей. (Oracle делает это во всем мире. ) Удовлетворенность оценивается путем анкетирования по 28 пунктам. Результаты анкет за год влияют на вознаграждение не конкретного сотрудника, а сразу всего департамента разработки и поддержки. Если динамика позитивная - бонус увеличивается, негативная - уменьшается. В среднем часть, зависящая от уровня удовлетворенности клиентов, может составлять около четверти годового бонуса менеджеров.
Наталья Ульянова
Начать дискуссию