Методология стратегического менеджмента

Воробьёв А.Д.,
к.э.н.,
доцент кафедры Управления производством
Вятского государственного университета (ВятГУ)

Опубликовано в номере: Менеджмент в России и за рубежом №6 / 2002

На современном этапе развития рыночных отношений в России практика и научная общественность столкнулись с целым рядом новых теоретических и методологических проблем, подходов, экономических категорий и других элементов рыночных отношений. Наиболее важным и менее изученным, на наш взгляд, является стратегический менеджмент. Такая ситуация характерна не только для практиков, но и для научных работников. Достаточно познакомиться с несколькими публикациями российских ученых и исследователей, в том числе и с учебной литературой, как можно убедиться в том, что для многих не существует разницы в понятиях «стратегическое поведение» и «стратегический менеджмент», наблюдается смешивание понятий «стратегический план» и «долгосрочный план». Путаница в понятиях часто приводит к тому, что в научных кругах начинается поиск своей «российской» модели принятия стратегических решений. Такая модель, как правило, представляет собой упрощенный вариант соединения стратегической и долгосрочной модели поведения, когда, например, после анализа РЭСТ и SWOT рекомендуется сразу формулировать будущую стратегию предприятия с ориентацией на одну из эталонных стратегий в зарубежной практике.

Приведем несколько характерных примеров из учебника Фатхутдинова Р.А. «Стратегический менеджмент» 1999 г. издания. Автор пишет: «Задача менеджера заключается в прогнозировании ситуаций и принятии мер по адаптации параметров системы к факторам внешней среды» [1, с. 16]1. Но адаптация не характерна для стратегического менеджмента. Может быть, автор под адаптацией понимает нужное здесь управление внешней средой. Однако весь дальнейший материал не подтверждает это предположение. Автор пишет о необходимости принятия «наиболее точных методов анализа, прогнозирования и оптимизации управленческого (стратегического — авт.) решения» [1, с. 44], входя тем самым в противоречие с приведенным выражением П. Друкера, что «стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня» [1, с. 232]. Да и «наиболее точные методы» мало применимы для стратегических решений. Кстати у автора это в основном количественные методы, которые успешно применимы не в стратегическом, а долгосрочном планировании и оперативных решениях. На принадлежность в целом предлагаемой автором методологии к чему угодно, но только не к стратегическому менеджменту указывают такие признаки:

в центре внимания максимизация прибыли (а не ее потенциала);
в составе системы планов нет долгосрочного (видимо его роль играет стратегический);
в организационной структуре управления не выделено стратегическое подразделение;
не упоминается такая основная особенность стратегического менеджмента, как подсистема развития способностей предприятия (его менеджмента);
предлагается после SWOT-анализа сразу определять стратегию (хотя это делать преждевременно);
стратегические решения отвечают на характерные оперативные вопросы: кто, что, как и когда делает?
в основе анализа и решений лежит прогнозирование, и. т. д.

В целом, вся методология автора неплохо отражает содержание оперативной (но не стратегической) деятельности предприятия и применима для разработки краткосрочных и долгосрочных планов, т.е. это одна из моделей стратегического поведения, но не модель стратегического менеджмента.

В практике смешивание названных понятий приводит к использованию таких методов управления, которые далеко не соответствуют ни стратегическому подходу, ни требованиям внешней среды и будущего окружения предприятия.

Для правильного осмысления стратегических аспектов в менеджменте необходимо прежде всего уяснить, что из трех характеристик стратегического подхода: нацеленность решений на будущее предприятия, признание особой важности этих решений и соответствие требованиям внешней среды — самым значимым и характерным признаком стратегического подхода является последний из названных, а именно соответствие внешней среде. Далее, это соответствие может проявляться в двух формах: либо в пассивной адаптации к изменениям во внешней среде, либо в активном управлении этой средой и создании для себя в этой среде наиболее привлекательных условий. Оба названых типа поведения предприятия являются стратегическими моделями поведения. Но первый тип поведения может быть реализован с использованием одного из оперативных (по содержанию, но не по времени действия) планов: текущего, среднесрочного, долгосрочного. Такое поведение становится возможным и достаточно эффективным, когда будущая внешняя среда предприятия относительно несложная, слабо изменяемая, а изменения современными методами несложно спрогнозировать. При таком подходе применимы РЭСТ-анализ, SWOT-анализ и другие широко распространенные методы принятия оперативных решений. В отличие от стратегических решений, в центре внимания менеджмента находится внутренняя среда предприятия: цена продукции, ее качество, себестоимость, рентабельность. Такое поведение предприятия И. Ансофф называет конкурентным [2].

При реализации второго типа поведения, названного предпринимательским, когда предприятие ставит целью управление внешней средой, предприятию, ввиду неполноты информации, не остается другого выхода, кроме самоопределения в будущей сложной и непредсказуемой внешней среде. Это самоопределение и является попыткой управления внешней средой. Конкретными формами реализации принципа управления являются прежде всего краткосрочные и долгосрочные цели и все решения, принимаемые в ходе стратегического анализа по достижению целей. Весь комплекс этих решений сводится к выбору стратегий, формированию стратегического плана, развитию деловых способностей предприятия для реализации плана и выбору методов внедрения стратегий и развития способностей. И вот только этот комплекс стратегических решений может быть назван высшим типом из всех моделей стратегического поведения, или моделью стратегического менеджмента.

Таким образом, когда перед предприятием стоит задача прогнозирования своего развития, оно прежде всего должно решить, какую из моделей стратегического поведения следует использовать. А для этого необходимо оценить будущее окружение предприятия, его макро- и микросреду. И. Ансофф в «Новой корпоративной стратегии» в числе прочих достоинств приводит таблицы характеристик внешней среды, позволяющие оценить уровень турбулентности будущей внешней среды и таким образом решить вопросы выбора модели анализа и поведения предприятия. При достаточно высоком профессионализме экспертов оценка позволяет сделать стратегический выбор в пользу той или иной модели поведения и решить вопрос о диверсификации предприятия в нетрадиционные области бизнеса. Следует заметить, что эта оценка, так же как и другие решения, принимаемые в ходе стратегического анализа, требует высокого профессионализма руководителей и специалистов во всех областях менеджмента. Кроме того, И. Ансофф формулирует требования к способностям менеджеров и профилю (культуре) предприятия. Для успешной стратегической деятельности недостаточно одного желания и традиционных качеств от специалистов и в целом от аппарата управления.

Одной из важнейших способностей является умение создать на предприятии новые системы и структуры, частью которых является постановка регулярного стратегического планирования. Показателем успешности этих действий и реализации новых способностей является наличие предпринимательской культуры, поощряющей перемены, нововведения и способность пойти на риск. Без этих условий, каким бы тщательным не был стратегический анализ, результат может быть даже обратным — следует отказ от стратегического планирования и менеджмента. При этом необходимо, чтобы требования окружения, способности фирмы и активность ее поведения находились в полном соответствии друг другу. Для установления соответствия И. Ансофф предлагает аналогично оценке окружения выполнить анализ способностей с использованием соответствующих таблиц. Сравнение окружения и способностей выявляет разрыв между ними и служит основой разработки плана развития способностей.

Описанный механизм установления соответствия внешней среды, способностей (и активности) может использоваться как на ранней стадии стратегического анализа при выборе модели будущих действий, так и на стадии реализации принятой стратегии, что является центральным аспектом, отличительным свойством модели стратегического менеджмента.

Рассмотрев основные подходы к методологии стратегических решений, мы сознательно обошли вниманием сам процесс стратегического анализа. Вопрос в том, стоит ли этим заниматься? Ведь если по условиям окружения мы отказываемся от модели стратегического планирования и тем более стратегического менеджмента, разработка прогноза развития предприятия представляется достаточно простой и традиционной задачей, решаемой путем текущего и долгосрочного планирования. Необходимо только спрогнозировать будущие изменения во внешней среде, разработать меры противодействия им, действуя по принципу « улучшай то, что есть». В центре внимания находятся внутренняя среда и повышение эффективности ее работы. Конкурентное преимущество будет достигнуто в традиционной сфере деятельности за счет либо более низкой цены (и себестоимости), либо более высокого качества. Это и будет моделью стратегического поведения. Такая модель характерна для крупных специализированных предприятий при устойчивом и стабильном общем спросе и такой же относительно постоянной конкурентной среде.

Если выбор модели (по условиям окружения) сделан в пользу стратегической модели, предприятие и его менеджеры должны быть готовы к сложной, длительной и дорогостоящей работе в составе конкурентного и портфельного анализа возможностей успешной работы в традиционной (конкурентной) деятельности и в нетрадиционной сфере бизнеса (в ходе портфельного анализа). В использовании этой модели две практические проблемы: информационное обеспечение решений (в условиях значительной неполноты информации) и принятие в этих условиях удовлетворительных решений. Разрешение этих проблем зависит от многих факторов преимущественно внутреннего свойства, т.е. от профессионализма и способностей менеджеров, их «стратегического» опыта, профиля способностей. Можно допустить, что при выборе стратегии возможны два крайних варианта. Во-первых, при ограниченной информации на основе интуитивных оценок. Это присуще руководителям, обладающим, как говорят, «даром от бога», помня при этом, что выбор стратегии является скорее искусством, чем наукой. Большинству же руководителей может быть рекомендован второй крайний вариант (метод) принятия решений. Он основывается на тщательном и глубоком анализе будущей ситуации по всем этапам и задачам, хорошо изложенным у
И. Ансоффа. Метод связан с поиском и обработкой большого объема прогнозной информации относительно условий успешной конкуренции предприятия и перспектив развития исследованной области деятельности. В результате, стратегической группой непрерывно нарабатываются и корректируются стратегические решения, часть из которых принимается руководством и внедрению.

К сожалению, большинство российских предприятий, которым необходима постановка стратегического менеджмента, не смогли еще создать для себя необходимых условий (структур, систем, способностей, информации, культуры) для реализации методологии стратегических решений (по второму крайнему варианту). Поэтому, имея желание этим анализом заниматься, предприятия идут по третьему промежуточному «российскому» варианту, выполняя при этом традиционный оперативный анализ на основе соответствующей информации. А при выборе самой стратегии пользуются интуитивными решениями. Последствия, конечно, предсказать нетрудно: низкий результат, а, возможно, и немалые потери. Последние, как правило, вызваны отказом от конгломератной диверсификации в первые годы ее реализации, когда предприятие вынуждено покинуть нетрадиционную область бизнеса, не изучив ее основательно, но вложив в нее немалые средства.

Последнее обстоятельство усугубляется тем, что наша отечественная наука под видом российской специфики культивирует, на наш взгляд, именно последний описанный вариант, в результате которого предприятие попадает в его ловушку, а интерес к стратегическому управлению начисто пропадает.

Отсюда следует вывод, что если принято решение заниматься стратегическим менеджментом, то следует делать это на высокой профессиональной основе, используя весь наработанный мировой практикой опыт, без всяких серьезных поправок на российские условия.

Литература

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебн., — М.: ЗАО «Бизнес-школа» Интел.-синтез», 1999.
Ансофф И. «Новая корпоративная стратегия» — СПб.: ПИТЕР, 1999.
Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Возможности для будущего процветания. Пер. с анг. — М.: «Финпресс», 2000.

1 Фатхутдинов прав: одна из задач стратегического менеджмента — адаптация целей и стратегий под изменение внешней среды. (Прим. гл. редактора).

Как подписаться >>>