68% начальников жалуются, что им не хватает инициативы со стороны подчиненных. Эксперты советуют этим начальникам пересмотреть стиль руководства.
В петербургском центре программных разработок Motorola карьерный рост технических специалистов напрямую зависит от их достижений в инженерной деятельности. Особенно если достижения удалось запатентовать в качестве уникальных программных продуктов. Проявлять сотрудникам инициативу не мешает даже тот факт, что согласно договору о конфиденциальности и уступке прав, который подписывает каждый вместе с трудовым соглашением, любое изобретение, ноу-хау работника принадлежит компании. Сегодня в центре работают 20 ведущих научных сотрудников, большинство из которых начинали рядовыми инженерами, рассказывает специалист компании по связям с общественностью Марина Домбровская.
Кто жалуется
«Наше исследование показало, что жалобы на отсутствие инициативы у подчиненных чаще всего возникают со стороны руководителей, чей привычный управленческий стиль можно охарактеризовать либо как «директивный», либо как «попустительский», — говорит гендиректор компании «Экопси консалтинг» Павел Безручко. Осенью «Экопси консалтинг» опросила 126 менеджеров среднего (около 86%) и высшего (около 14%) звена из 11 производственных и торговых компаний. В выборку также вошли мнения 504 сотрудников (подчиненных этих руководителей). Для первого типа характерна четкая постановка задач. Такие руководители редко спрашивают мнение подчиненных, «как правило, они сами планируют и распределяют работу, детально контролируя ее исполнение, и чаще критикуют, чем хвалят». Руководители с «попустительским» стилем, напротив, мало вникают в работу подчиненных, будучи перегружены собственными проектами и задачами, поясняет Безручко. Их сотрудники долго работают в одиночестве, без внимания начальства: инициатива возникает лишь со стороны людей очень зрелых, «от природы» самостоятельных.
Улучшать снизу
Но дело не только в стилях управления. Удовлетворение предприимчивостью подчиненных наблюдается в тех компаниях, где практикуют вознаграждение инициативы и достижений, напрямую не связанных с должностными обязанностями сотрудников, отмечает Безручко. Например, в ТНК-ВР, по словам Марины Пахомкиной, директора департамента корпоративного обучения и развития, среди молодежи проводят конкурсы на лучшие инновационные проекты. Занявшие призовые места получают денежную премию и возможность посетить международный форум сотрудников ВР в Англии. «Молодых людей из регионов это хорошо мотивирует», — рассказывает Пахомкина и добавляет, что за три года эффект от внедрения идей молодых специалистов превысил $6 млн.
Еще одна программа ТНК-ВР — «Внедрение системы качества в сегменте «энергетика» — поощряет «улучшательские» идеи рядовых сотрудников. «В прошлом году, например, по инициативе электриков для всех предприятий компании был разработан единый каталог дефектов электролиний, — рассказывает Пахомкина. — То есть если раньше на каждом из них работал свой эксперт и возникало много разночтений, то каталог систематизировал накопленную информацию и позволил более оперативно выявлять недостатки». Число устраняемых дефектов, по ее словам, возросло на 23%.
Не менее важно и то, как компании ежегодно оценивают деятельность сотрудников: в некоторых помимо основных показателей принято учитывать усилия людей, связанные с наставничеством, их особые достижения в работе с клиентами и партнерами. Например, в компании Motorola по технической лестнице сотрудник может продвигаться не только демонстрируя знания и уникальные навыки в той или иной области, но и обучая менее опытных коллег по команде, говорит Домбровская.
Привыкли молчать
«У людей много идей, но нет инициативы, они привыкли молчать, — рассуждает Пахомкина. — Виной тому старая система управления, при которой все важные решения принимались наверху». «Довольно часто сталкиваюсь со случаями расставания работодателей с «генераторами идей», — делится наблюдениями Наталья Бочарова, руководитель интернет-проекта компании «Профессионал. Точка. Ру». По ее мнению, большинство зрелых компаний плохо относятся к различного рода новшествам и их инициаторам: активность сотрудников возможна только в ситуации, когда есть фактор терпимости к ошибкам. «Люди лучше всего учатся на фоне эмоционального напряжения, — считает Бочарова. — Один бренд-менеджер начинал карьеру в известной компании, там его сразу поставили на международный проект с миллионным рекламным бюджетом. Проект он провалил. Но компания дала ему право на ошибку, что позволило человеку сделать правильные выводы и сохранить ответственность».
«Людей, предлагающих идеи, мало. Делают они это крайне неохотно», — соглашается совладелец компании «Евросеть» Евгений Чичваркин и знает что говорит: на внутреннем форуме компании любой сотрудник может обсудить с ним свою разработку.
«Когда я писал на форум, были сомнения», — не скрывает 21-летний Сергей Беляев, продавец-консультант центрального салона «Евросети», в прошлом году предложивший несколько доработок к программе 1С, позволивших одной транзакцией оформлять сразу несколько проплат в торговой точке. В компанию Беляев пришел три года назад на должность продавца-консультанта салона в Брянске. Дорос до заместителя старшего продавца, а после того как выступил с новаторской идеей, ему предложили переехать в Москву. За разработку Беляев получил премию: говорит, денег хватило, чтобы съездить с девушкой в Египет. Каких-то специальных программ поощрения изобретений сотрудников в «Евросети» нет. По мнению Чичваркина, если достижения сотрудников превращать в систему, то «деньги будет получать тот, кто этой системе лоялен».
Задавайте вопросы
В «Экопси консалтинг» выяснили, что проявлять ответственность работников приучает «вовлекающий» стиль руководства. «Правильные руководители не стесняются задавать подчиненным вопросы, на которые сами не знают ответов, — поясняет Безручко. — Они смелее, чем коллеги, используют делегирование, поручая сотрудникам не отдельные мелкие задачи, а целостное решение проблемы». Например, в российском подразделении одной западной фармацевтической компании руководство каждые полгода анонсирует от трех до пяти бизнес-проблем, для решения которых нужны инициативы сотрудников, рассказывает Безручко. Лучшие предложения рассматриваются наверху, некоторые финансируются и становятся пилотными проектами.
Начать дискуссию