Как простой курьер

Осеннее обострение

В магазинах Москвы «Гарри Поттера и дары смерти» можно было купить в полночь на субботу 13 октября. Но интернет-магазин Ozon.ru к этой дате уже принял несколько тысяч заявок на книгу. «Предварительный заказ — наше преимущество, мы начали продавать книгу с конца августа», — рассказывает Репин. За первые 10 дней Ozon.ru продал поклонникам Поттера 13 000 экземпляров книги — к обычной загрузке магазина (около 2500 заказов в день) прибавилась еще примерно половина.

Тогда в октябре курьером пришлось поработать и Репину. «В день начала продаж пункты выдачи заказов работали всю ночь, а доставку мы осуществляли с понедельника, 15 октября, — нужно было, чтобы книгу получили все, кто заказал ее заранее и попросил привезти в первый после начала официальных продаж день работы службы доставки», — вспоминает Репин. Утром в понедельник он пришел в курьерскую службу и получил лист заказов. Маршрут его и еще одного коллеги пролегал через Рябиновую улицу, Можайское шоссе, и вдвоем они выполнили несколько десятков заказов. «Большинство адресов доставки — это бизнес-адреса: люди выскакивают с работы получить-оплатить заказ и, как правило, долгих разговоров не ведут. Иногда говорили, что им нравится, что книгу доставили быстро, или рассказывали, как можно было бы улучшить обслуживание клиентов», — вспоминает Репин.

Доставками заказов интернет-магазина занимается компания «О-Курьер». По словам ее генерального директора Кирилла Гродинского, сейчас курьерская служба и пункты выдачи заказов выполняют в день около 3500 заказов, им помогают четыре бригады (курьер плюс водитель). «Две постоянные — из сотрудников АХО, остальные — самые разнообразные офисные сотрудники: от курьера до директора по маркетингу. Это помощь скорее моральная, но они получают такой же объем работы, как и обычные курьеры, и точно так же начинают работать в полную силу только со второго или третьего дня — когда получше узнают свой район и освоят кассовый аппарат», — рассказывает Гродинский.

Знать свое место

В подобных методах не видят смысла конкуренты Ozon.ru — холдинг eHouse, управляющий 25 интернет-магазинами (www.dostavka.ru, www.aromat.ru, www.bolero.ru и др.), хотя и для них сейчас время нелегкое. «Мы уже прекращаем принимать заказы с доставкой в этом году, хотя есть какое-то количество “горячих” товаров, которые мы держим на складе и можем доставить и до Нового года», — говорит вице-президент по развитию холдинга Андрей Хромов. В привлечении офисных сотрудников к выполнению заказов в компании не видят смысла. «В обычное время у нас около 30% курьеров работает вполсилы — сейчас мы стараемся всех курьеров задействовать по максимуму и еще привлекаем другие курьерские компании. Но и у менеджмента в эти дни много дел, нет ни времени, ни смысла заниматься чужой работой», — говорит Хромов.

В пиковое время любой сотрудник, включая топ-менеджеров, наиболее эффективен для компании именно на своем месте, соглашается вице-президент по организационному развитию и работе с людьми компании «Евросеть» Александр Сивогривов. «Но в другое время топ-менеджеру необходимо бывать “на передовой” и выполнять работу линейных сотрудников — это позволяет лучше понимать особенности их работы и обеспечивать условия для эффективной деятельности», — добавляет он. Практически все топ-менеджеры «Евросети» проходят краткую подготовку в учебном центре и работают в торговых точках как стажеры. Периодически в компании устраивают субботники, когда офис приходит работать в розницу. «В 2005 г. акционеры и топ-менеджеры компании отработали один день в качестве продавцов-консультантов в магазине на Тверской», — вспоминает Сивогривов.

В рабочем порядке

В канун Нового года сотрудники компании Philip Morris Sales and Marketing Ltd также имеют возможность встретиться с клиентом лицом к лицу. Вместе со специалистами по обеспечению сбыта они могут принять участие во встречах с оптовыми покупателями. «Этой возможностью пользуются сотрудники различных подразделений — производственного, маркетинга, финансов и многих других, в целом в год больше 30% сотрудников штаб-квартиры», — рассказывает менеджер по связям со СМИ Philip Morris Sales and Marketing Ltd Ирина Бахтина.

В отличие от коллег из центрального офиса непосредственные начальники торговых представителей тратят в среднем до 60% своего времени, сопровождая подчиненных на встречи с клиентами, а руководители более высокого уровня — 15-20%. «Это один из циклов обучения торговых представителей — перед встречей обсуждается, какие ожидания могут быть у клиента, что мы можем ему предложить, а после встречи — что хорошо, а что можно было сделать лучше», — рассказывает управляющий по работе с клиентами компании Philip Morris Sales and Marketing Ltd Евгений Русаковский. Иногда в такой ситуации клиент может попытаться решить некоторые вопросы, апеллируя исключительно к присутствующему на встрече начальнику, вспоминает он. «Тогда важно поддержать подчиненного и подчеркнуть, что он также полностью отвечает за развитие нашего бизнеса на данной территории и его решения принимаются с одобрения руководства компании. Если же необходимо поправить сотрудника, помочь ему — делать это нужно тактично, не подрывая его авторитета в глазах клиента», — считает Русаковский.

Контроль или пиар

Такая практика широко используется руководителями сейлз-подразделений, говорит гендиректор компании «Экопси консалтинг» Павел Безручко. «Она — часть наставничества: руководитель демонстрирует, “как надо” работать. Но это требует от руководителей и навыков, которых им часто не хватает. В 80% случаев визиты выливаются в примитивный контроль. Его торговые представители боятся и специально к таким визитам готовятся», — предупреждает Безручко.

Полезно посылать «в поля» и руководителей, не имеющих отношения к продажам, замечает Безручко. «Финдиректор, например, может узнать, почему именно клиенты задерживают оплату, а директор по логистике — что жалобы отдела продаж на задержки с поставками имеют основания, а не продиктованы желанием создать товарный запас «на случай», — говорит он.

В одной компании, рассказывает партнер консалтинг-центра «Шаг» Любовь Горбунова, сотрудники центрального офиса принимают участие в командном соревновании в качестве продавцов: «Это позволяет центральному офису не отрываться от масс: в каком-то магазине продавцами становятся сотрудники IT, в другом — финансисты, в третьем — отдел логистики». Топ-менеджеры должны хорошо знать продукт компании и «верить» в него — это мотивирует продавцов, соглашается Безручко. «Но показывать сотрудникам, что ты не чураешься такой работы, — не самый лучший пиар-ход. Персонал должен уважать руководство за другое — за качество управления», — предупреждает он.