Идеальный бюджет

Предложенные методы корректировки бюджета на этапе верстки не избавят компанию от повторного согласования измененных операционных бюджетов с руководителями подразделений. Тем не менее, такой подход значительно уменьшит их количество и как следствие сократится время на подготовку итогового бюджета.

Сразу стоит оговориться, что не всегда можно варьировать показатели, влияющие на итоговый бюджет. Подавляющее большинство из них может быть изменено лишь в некотором интервале. Например, пересматривая условия оплаты для покупателей, компания будет вынуждена учитывать условия работы на рынке. Например, если в среднем по рынку отсрочка платежа у конкурентов составляет 3 - 5 дней – это и будет интервалом допустимых значений при балансировке бюджета по показателю «отсрочка платежа».

Модель «DuPont»

В конце 2006 года компания «Сладкая жизнь» завершала разработку бюджета на следующий, 2007 год. Компания занимается поставкой кондитерской продукции в торговые сети. Ее поставщики – это региональные предприятия, не имеющие собственного опыта работы с сетями.

Когда согласование бюджета шло к завершению, коммерческий директор принес плохую весть. Цены на продукцию поставщиков вероятнее всего вырастут не на 7 процентов, как заложено в планы, а не менее чем на 15-20%. Очевидно, что такое повышение цен не удастся провести в торговых сетях. Поэтому необходимо рассмотреть неблагоприятные сценарии, как наиболее вероятные, и предусмотреть возможные действия.

Ситуация осложняется тем, что компания, зажатая в тиски между торговыми сетями и поставщиками и так уже работает с минимальной рентабельностью. Перед компанией в полный рост встала угроза убытков. Действительно, расчет финансового результата для рассматриваемого сценария показал, что убыток по итогам года может составить от 23 до 35 млн рублей.

В ходе интенсивных поисков решения проблемы команда менеджеров рассматривала несколько различных направлений выхода из этой ситуации. Убытков можно избежать, двигаясь по трем направлениям: снижая накладные расходы, увеличивая торговый оборот или повышая маржу (разность между выручкой и переменными расходами). Однако снижение накладных расходов не даст большого эффекта, а в перспективе может привести к потерям темпов развития бизнеса. Рост оборота возможен, но не в такой степени, чтобы перекрыть ожидаемые убытки. Это стало ясно после расчета точки окупаемости. Убытки снижаются, но полностью перекрыть их реально достижимыми объемами продаж не удастся. Радикальное воздействие на прибыль имеет маржа. Каждый процент ее прироста увеличивает прибыль на 11%. Но каким образом можно добиться увеличения маржи? Наиболее действенный способ – это снижение стоимости закупаемой продукции. Понятно, чтобы влиять на себестоимость, нужно иметь собственное производство. Но ведь мы – торговая компания! Приобретение производственных мощностей – это серьезные инвестиции и новые риски. Однако, ситуация вынуждает к неординарным действиям, поскольку бездействие несет не меньшие риски.

После изучения возможностей приобретения региональной кондитерской фабрики и анализа финансовой модели руководители компании пришли к выводу, что в случае замещения в обороте товаров сторонних производителей собственной продукцией компания повысит прибыльность настолько, что сможет окупить инвестиции в течение двух лет. Таким образом, процесс планирования и анализа бюджетов вывел компанию на стратегические решения, радикально меняющие лицо бизнеса.

Сейчас, подводя предварительные итоги 2007 года, уже можно сделать вывод, что принятые решения себя оправдали. Несмотря на то, что отношения с торговыми сетями и поставщиками развивались по худшему сценарию, убытки, полученные по итогам первого полугодия, удалось погасить уже в третьем квартале за счет наращивания объемов производства собственной кондитерской фабрики, приобретенной в начале года. Анализ бюджетов показывает, что текущий год компания закончит с прибылью.

Даже если бюджетное управление в компании уже функционирует не первый год, его, как и любую систему, надо поддерживать в рабочем состоянии. Для этого необходимо вместе с анализом исполнения бюджета уходящего года и в преддверии нового финансового года проводить корректирующие мероприятия.

Актуализация стратегических, тактических и финансовых целей компании. Стратегические цели компании могут полностью поменяться за пять-семь лет. Единственное, что остается неизменным на протяжении всей жизни компании, это ее миссия, ценности и принципы ведения бизнеса. Чтобы добиться сбалансированности всех составляющих бизнеса, компания должна проводить увязку стратегии, планов развития и финансовой политики на ежегодной основе. И если стратегические цели компании поменялись, это необходимо учесть в формируемых бюджетах.

Корректировка финансовой структуры. Любой бизнес динамично меняется. Та структура, которая была эффективной для решения задач вчерашнего дня, сегодня может мешать развитию бизнеса. Организационная и финансовая структуры должны обеспечивать не формальное, а реальное управление, позволяющее реагировать как на изменения, связанные с воплощением стратегических и тактических целей компании. Поэтому все значимые изменения бизнеса должны находить отражение в организационной и финансовой структурах.

Уточнение бюджетов и актуальности их распределения по центрам ответственности. Логика процесса бюдежтирования подразумевает, что вслед за изменениями финансовой структуры должны быть уточнен состава и структуры бюджетов, а также актуализирована их подчиненность центрам финансовой ответственности и степень детализации данных. Например, если в компании принято решение в будущем году контролировать не только производственные затраты целиком, но и их составляющие, то «Бюджет производственных расходов» должен быть детализирован до «Бюджета материальных затрат», «Бюджета энергозатрат», «Бюджета производственной амортизации» и т.д. Или, например, компания внедрила проектное управление, и теперь руководство интересует понимание структуры доходов и расходов в разрезе проектов. Для этого бюджет должен обогатиться еще одним измерением – проектным, по которому будет вестись учет, контроль и аналитика.

Обновление системы нормативов и ограничений.. Нормативы (например, нормы расхода, производительность труда и т.д.) должны определяться на основе данных прошлых периодов, но с учетом условий, прогнозируемых на будущее. Другими словами утверждению нового бюджета на год должен предшествовать пересмотр нормативов. Об этом нередко забывают, используя нормы, установленные еще во времена Советского Союза.

В системе бюджетирования компании кроме нормативов используют также ограничения. Так, для отдела продаж могут быть введены ограничения, например, на размер дебиторской задолженности. Для отдела закупок важным ограничением являются максимальные складские остатки. Также ограничения могут иметь место по выплатам подразделений, расходам, минимальным нормам рентабельности и т.д. Их значение также нужно регулярно актуализировать с учетом изменившихся условий.

Проверка системы мотивации. Важно, чтобы каждый сотрудник компании был мотивирован на выполнение и улучшение зависящих от него бюджетных показателей. Актуальность мотивационной системы сохраняется не более двух лет, поэтому с регулярностью в полгода ее стоит проверять на прочность и по необходимости вносить изменения.

Ревизия процедур бюджетного управления. Регламентируют процесс бюджетного управления два типа документов. «Положение о бюджетировании» описывает результат бюджетного процесса и его этапов. «Регламент бюджетирования» содержит процедуры, которые должны привести к данному результату. Корректировка этих документов должна проводиться в случае любых изменений в процессе планирования бюджетов, их реализации и контроля.