Слияние компаний всегда сопровождается кадровыми перестановками. Весть о предстоящем поглощении будоражит сотрудников. Кто-то рассчитывает на повышение, а кто-то страшится увольнения и бросается рассылать повсюду свое резюме.

Страх увольнения в такой ситуации вполне обоснован. Больше всего рискуют потерять работу те, кто в объединенной компании будет выполнять дублирующие функции. Новой компании не нужны две пресс-службы, два отдела маркетинга и две бухгалтерии. После слияния вместо двух человек на работе останется только один.

По данным консалтинговой компании ThompsonFinancial, в I квартале 2004 г. количество поглощений на американском рынке выросло. В этой ситуации сотрудники многих фирм стали бояться увольнений. “У работника есть причины беспокоиться, когда его компания сливается с другой, — подтверждает Сьюзен Мэлони Мэйер, гендиректор компании по обучению топ-менеджеров компании Arc Leadership в Чикаго. — Главное — извлечь из этого беспокойства пользу и правильно использовать ситуацию”.

Горький опыт

Ли Розентал, бывший сотрудник компании по прямой адресной рассылке Metromail, жалеет, что не проявил должной активности, когда его предприятие слилось в 1998 г. с компанией Experian. Он был в прекрасных отношениях c начальством и надеялся, что получит хорошую должность в новой и после слияния. Но его надежды не сбылись. В новой компании для него не нашлось никакой конкретной должности, и он уволился. Оглядываясь назад, Розентал говорит, что должен был всячески демонстрировать новому руководству свои навыки и умения. “Этот горький опыт научил меня простой истине: никто не позаботится о тебе, если не позаботишься о себе сам”, — делится он.

Спустя некоторое время Розентал вновь оказался в подобной ситуации, но действовал он теперь по-другому. В этот раз он был вице-президентом компании по продаже базы данных Markets on Demand, которую в 2002 г. поглотила Acxiom — корпорация, предоставляющая информационные услуги в области менеджмента. Будучи членом управляющей команды Markets on Demand, Розентал располагал полной информацией о том, как будет происходить слияние двух компаний. Он понимал, что его положение было довольно уязвимым: его должность включала слишком много разных функций и могла быть упразднена. Тем не менее Розентал сделал все, чтобы оградить себя от опасности. “Я занял активную позицию в отношении моего нового босса и положительно высказывался по поводу будущего компании, — вспоминает он. — Я считал, что моя работа состоит в том, чтобы заставить его поверить в меня как в нужного сотрудника. Я хотел выглядеть важным для компании человеком, менеджером, которому он может доверять”. В период интеграции двух компаний Розентал взял на себя функции добровольного посредника между их сотрудниками и финансовыми директорами. Это позволило ему лучше проявить себя на работе и познакомиться с большим количеством людей. Он подружился с ведущим специалистом по персоналу компании Acxiom, который рассказал ему о корпоративной культуре своей корпорации.

Точка зрения руководства

Джон Ардис с 2001 г. работает вице-президентом по корпоративной стратегии в компании ValueClick, специализирующейся на рекламе в Интернете. За это время он помог своему работодателю поглотить несколько компаний. Как и Розентал, он утверждает, что после слияния остаются работать сотрудники, сумевшие хорошо себя зарекомендовать. “Многие люди не задумываются над тем, что ключевые решения принимаются задолго до того, как о поглощении будет официально объявлено, — говорит он. — Если до слияния компаний вы работали не слишком хорошо, то вам стоит подумать о новом трудоустройстве”. Работник, который хочет сохранить свое место, должен приложить немало усилий. “Когда в образовавшейся компании получается слишком много сотрудников, мы выбираем из них сильнейших, — говорит Ардис. — Поэтому надо показать себя с хорошей стороны”.

Чувство команды

Специалисты советуют не забывать во время слияния о своем месте в команде. Ведь у хорошего “игрока” всегда больше перспектив. Нужно найти общий язык с топ-менеджерами компании, которая провела поглощение, и оказывать им всевозможную помощь. В свою очередь, топ-менеджеры, которые правильно понимают причины поглощения, скорее всего пойдут в новой компании вверх, а те из них, кто не может принять изменений, не смогут продвинуться или будут уволены.

Чтобы преуспеть в формирующейся компании, надо “брать на себя как можно больше ответственности”, говорит Мэйер. Необходимо разобраться в нуждах и устремлениях новой компании и выйти вперед со своими предложениями. Принимая активное участие в формировании структуры фирмы, работник может либо сам найти новую нишу для своих знаний и навыков, либо убедить топ-менеджеров в том, что ему можно доверить ответственный пост, утверждает Сьюзан Крамм, президент фирмы по обучению руководящих работников в области информационных технологий Valuedance.

По словам Крамм, сотрудник будет уволен, если начальство посчитает, что он негативно воспринимает перемены в компании. А Розентал добавляет, что одна его коллега чуть не потеряла работу, потому что, по мнению руководства, она не одобряла слияние с Acxiom. Сотрудница прошла специальный инструктаж, который помог ей изменить отношение к поглощению и сохранить рабочее место. Точно так же повел себя и коллега Сьюзан Крамм. Они работали вместе в компании, которую поглотила большая автомобильная корпорация. Работник не выражал прямо свое недовольство поглощением, но выказывал неодобрение, заняв пассивную, выжидательную позицию.

Крамм говорит, что в период интеграции двух компаний рискует потерять работу не тот, кто помогает, а скорее тот, кто “отказывается посмотреть правде в глаза, прячет голову в песок и воспринимает все негативно”. Ардис со своей стороны добавляет: “Будьте очень, очень полезными. Спрашивайте: „Чем я могу помочь?“ Пока все прячутся в кустах и надеются на то, что все само уладится, вы можете произвести на руководство хорошее впечатление”. (WSJ, Мария Подцероб)

Арлен Херш