Друг в приказном порядке

Товарищ, который может поддержать на работе, пригодился бы каждому, но не сразу удается им обзавестись, особенно если ты только пришел в компанию. И тут, как рассказывают эксперты, на помощь приходит сама компания

Компания выделила

На первых порах у нового сотрудника возникает множество вопросов: где ему взять необходимые канцелярские принадлежности, как оформить документы, где получить мобильный телефон или куда пойти пообедать, говорит старший менеджер отдела персонала компании «Эрнст энд Янг» Валерия Миненкова. «Конечно, все вокруг поддержат новичка, и каждый объяснит, что нужно делать. Но новичок при этом считает, что отрывает коллег от более важных занятий. Он будет чувствовать себя более раскованно, задавая множество вопросов человеку, который специально проводит время с ним для того, чтобы на них ответить», — объясняет Миненкова.

Buddying (от англ. buddy, приятель) — это разновидность наставничества, говорит директор портала Trainings.ru Юлия Ужакина. «Это “друг по назначению”, поддержка, которую дала тебе компания в лице коллеги. Если коучинг направлен на развитие сотрудника, а менторство — на освоение конкретных навыков, то основная задача баддинга — поддержка», — уточняет Ужакина.

«Новому сотруднику многое может объяснить менеджер по персоналу, но есть внутренняя кухня подразделения, в которой он не ориентируется», — добавляет менеджер по персоналу компании SAP Светлана Алешина.

На работе товарищ, который может поддержать, пригодился бы каждому, но не всегда и не сразу удается им обзавестись, говорит управляющий по развитию организации, обучению и подбору персонала компании Philip Morris Константин Романов: «Мы хотим предоставить такого товарища хотя бы на первое время каждому новому сотруднику».

Ходят безвозмездно

Прежде чем стать «товарищем» для Андрошиной, Бондаренко проработала в компании IBM всего год. «Когда менеджер спросил меня, могу ли я быть бадди, я согласилась, потому что помнила, что в свое время мне это очень помогло. Сначала это отнимало часа по полтора в день, но дальше многие вопросы мы выясняли уже по электронной почте и по телефону», — рассказывает Бондаренко. Общение пошло на пользу не только новичку, но и помощнику. «Когда Анне пришел запрос от интернет-системы учета квалификаций и планов профессионального развития IBM — нового проекта отдела персонала, я сама не очень понимала, что с ним делать. Пришлось пообщаться с коллегами, которых я хорошо знала, они объяснили, как все это работает. У Анны ушло бы на это гораздо больше времени», — говорит она. Помимо возможности для «товарища» чему-то научиться самому, никакого другого вознаграждения за участие в программе в IBM не предполагается. Не предполагается оно и в компании SAP. «Мы просим руководителя назвать имя более опытного коллеги, который будет не против “походить за руку” с новичком. Но формально это не закреплено», — рассказывает Алешина.

Ни разу не начальник

На роль «товарища» не определяют непосредственных руководителей, говорит старший менеджер отдела по управлению персоналом PricewaterhouseCoopers Светлана Круглова. «Не каждый захочет отвлекать начальника мелкими, но неотложными вопросами: где поесть, как заказать такси или что значат задания, сформулированные на принятом в компании профессиональном сленге, как, например, у нас: проведи райт-оф, запроси фидбэк, проверь дедактибилити… “Товарищем” становится человек того же уровня или на грейд старше, имеющий опыт работы в компании от двух лет», — поясняет Круглова.

«Когда в одну иностранную компанию устроился талантливый менеджер из провинции, оказалось, что для него общение с экспатами, в том числе и его руководителем, — проблема, — рассказывает директор по консалтингу компании “Экопси консалтинг” Мария Макарушкина. — Он стеснялся, не задавал вопросов, боялся обнаружить невежество или непонимание ситуации. Помог коллега: вместе они обсуждали личные особенности руководителя, помогая приблизить идеальный образ к реальному, втроем с коллегой-экспатом ходили обедать. Если бы такого помощника у менеджера не было, он вряд ли рискнул бы отнестись к руководству критично и продолжал бы бояться».

В редких случаях руководитель может быть «товарищем» — если отдел небольшой и загрузка позволяет. Руководитель группы оптимизации производства фабрики «Philip Morris Ижора» Андрей Путинцев выступает в этой роли для каждого из четырех подчиненных. «Отдел молодой, и необходимым опытом владею только я», — объясняет Путинцев. Он не ограничивается поддержкой на первом этапе, и баддинг постепенно перерастает в коучинг. «Сначала человек знакомится с работой отделов. Потом нужно заниматься теоретическими основами его работы, направлять его на тренинги по развитию компетенций, помогать в самообразовании», — говорит Путинцев.