В поисках оптимальных схем управления

– «Мегаполис» – относительно молодая компания. На что вы, Дмитрий Анатольевич, рассчитывали, начиная новый страховой проект в начале нового столетия? В чем его «изюминка»?

– Действительно, страховая компания «Мегаполис» – молодая компания, появилась она не на заре развития отечественного страхового бизнеса. И хотя уровень страхового бизнеса в России еще далек от уровня западных компаний, от принятых ими способов развития, от их страховых технологий, тем не менее у нас было понимание того, что мы открываем универсальную компанию. Тем более, что страховой компанией «Мегаполис» было сразу заявлено 60 видов страхования, 58 из них были лицензированы. Соответственно в связи с введением разделения на страхование жизни и на страхование рисковых видов мы отказались от двух видов страхования, которые относились к страхованию жизни. Когда в августе 2005 года мы стартовали, у нас было мало людей, отсутствовало понимание того, как мы будем развивать канал продаж. Зато у нас были грандиозные планы. Нами рассматривались разные варианты. И мы пошли по пути развития, опирающегося на человеческий фактор. В принципе этот путь не нов. Он предусматривает привлечение грамотных специалистов, умеющих работать на рынке страхования. Но при этом мы отказались от хамского вторжения в планы других страховых компаний, от беспардонного переманивания кадров. Брали к себе в основном тех специалистов, которые нуждались в рабочих местах. На сегодняшний день наш коллектив составляет более 130 человек. Что касается «изюминки», то «изюминкой» можно назвать кредо компании. Мы позиционируем себя как компанию, которая предлагает индивидуальный подход к клиентам. Но прежде всего это, конечно, гибкий подход к клиентам, охват для сбалансированного портфеля как розничного, так и корпоративного бизнеса. Наш принципиальный подход исключает использование кэптивного бизнеса, так как это «подсаживает» страховую компанию на своеобразную «парниковую иглу», после которой компания, как свидетельствует практика, совсем не готова к розничному бизнесу, к тому жестко конкурентному рынку, который сложился на сегодняшний день.

– В таком случае как вы оцениваете свои перспективы в условиях жесткой конкуренции на уже сложившемся рынке: будете «нишевой» компанией или универсальной?

– Реалии были таковы, что некоторые крупные страховые компании вошли на рынок очень активно, даже агрессивно, заняв на нем определенные ниши. Некоторые компании пошли по пути «чеса» по физическим лицам, другие – по пути заключения генеральных соглашений с крупными корпорациями, с крупными производственными предприятиями и охватили, к примеру, отрасли авиационной, атомной промышленности, естественных монополий. Но мы понимаем, что и при таком развитии событий на рынке все равно остаются определенные сферы, определенный бизнес, не охваченные крупными страховыми компаниями. Почему бы не воспользоваться этим? На сегодняшний день мы имеем семь филиалов. Причем пошли мы, как я считаю, по классическому пути: открываем филиалы в городах-миллионниках, а затем идем по нисходящей. Поставлена задача открыть филиалы во всех федеральных округах, в наиболее крупных областях и республиках. В частности, планируем открыть филиалы в Татарстане, Башкирии. Хотя, конечно, в национальных республиках очень сложно войти на рынок, на котором уже присутствуют страховые компании.

– Тяжело из-за административного ресурса?

– Очень сильны внутрирегиональные связи, и существуют – это ни для кого не секрет – административные барьеры. К тому же все там исходят из того, что деньги должны оставаться в рамках республики и работать на благо республики. И с этим приходится считаться, хотя в структуре интегрированной компании филиал работает не как дочерняя структура, обособленная от материнской, а как самостоятельная структура, но тем не менее подчиняющаяся головному офису. Существуют определенные нормативы размещения резервов (резервы на ведение дел и т. д.), которые регулируют выход денежных средств за пределы того или иного региона. Классическая схема. Есть также специфика по работе непосредственно со страховым продуктом в регионах. Там совершенно другая ситуация, чем в Москве. Но тем не менее мы пытаемся выходить на региональные рынки, пытаемся выстраивать и создавать страховые продукты, соответствующие потребностям населения. Конечно, в регионах мы больше сейчас продаем свои продукты физическим лицам. Но работаем и с предприятиями. Участвуем в конкурсах. Что касается конкурсов в регионах, то участвовать и побеждать в них намного легче, чем в центре, в плане того, что нет никакой ангажированности. Проводятся они, как правило, абсолютно честно, на них не устанавливаются никакие дополнительные барьеры с глупыми требованиями по поводу заявочных документов и т. д.

– Вы нацеливаетесь на какой-то определенный сегмент клиентов?

-Честно говоря, не нацеливаемся.Конечно, существуют у нас планы развития, определения целевой группы, но в настоящее время в связи с тем, что мы прошли определенную стадию становления компании и выстроили платформу, на основе которой можем выбирать, мы не хотим занимать определенную нишу. Взять, к примеру, автотранспорт. У нас есть четкое понимание того, что автотранспорт, тем более если он розничный, с улицы, должен занимать не более 35–40% в общем портфеле. Это предельная цифра для сбалансированности портфеля. На сегодняшний день у нас неплохо складывается работа в московском регионе с предприятиями среднего уровня: заводами, фабриками, которые каждый день занимаются производством товаров народного потребления, которые стабильны, у которых есть понимание того, что страхование – это нужный инструмент для минимизации рисковой составляющей в плане ущерба. Конечно, удобнее работать не с тысячами страхователей, а с конкретными юридическими лицами или с довольно крупными физическими лицами, когда они составляют основную часть портфеля. С другой стороны, мы понимаем, что это палка о двух концах: уход крупного страхователя всегда грозит существенным недобором премий. А вообще-то в этом вопросе мы пока еще находимся на стадии выбора стратегии развития компании.

– Существуют ли особенности в управлении растущим страховым бизнесом? Используете ли вы какие-то особые приемы?

– Конечно, в управлении таким бизнесом особенности существуют. Например, если страховая компания довольно молода, если у нее нет бренда, по сути, нет рыночных инструментов, то убедить человека в том, почему нужно работать именно с этой компанией, очень сложно. Ведь пойти работать можно в другую, уже сложившуюся компанию, сидеть спокойно и знать, что она стабильна, что есть за ней некая история развития. Взять хотя бы нашу компанию. Люди привлекались в нее исключительно на основе доверительного человеческого диалога, не более того. Дальше уже шло подтверждение того, что мы обещали друг другу. И таким образом коллектив рос, как снежный ком. Люди шли, потому что верили в нас. Мы начинали с трех человек – я, исполнительный директор и главный бухгалтер. На сегодняшний день у нас уже более 130 сотрудников. Работаем уже два года. При управлении развивающимся коллективом, растущей компанией требуется проявлять умеренную лояльность к людям. Люди должны видеть, что к их мнению прислушиваются. Это тем более важно, что компания развивается. У каждого свои взгляды, каждый уже имеет за собой некую историю развития, поработал в страховом бизнесе. А потому мы предоставляем сотрудникам возможность принимать самостоятельные решения на своем участке работы. В результате людям комфортно работать в коллективе. Меня радует, что в коллективе складываются доброжелательные рабочие взаимоотношения, что у нас нет каких-то трений, недопонимания между людьми. Если они появляются, то мы проводим совещания, на которых обсуждаются и решаются те или иные сложные вопросы. Если проблемы не решаются по объективным причинам в ходе таких совещаний, мы предпринимаем какие-то усилия на уровне индивидуального подхода. Вот, пожалуй, таковы те особые приемы, к которым мы прибегаем при необходимости.

– Какой продуктовый ряд сформировала компания, и чем это вызвано? Будете ли его корректировать?

– Продуктовый ряд корректируется каждый день. В основном путем укрепления, удержания достигнутых позиций и завоевания новых. Продуктовый ряд сформировался исключительно в связи с потребностями рынка. Понятно, что у нас классические виды страхования – имущество юридических лиц, имущество физических лиц, все, что сопутствует этому, – ответственность, страхование транспорта, строительно-монтажные риски, тоже соответствующая ответственность. Конечно, основной портфель составляет имущество юридических лиц, имущество физических лиц, транспорт, специальная ответственность по определенным видам деятельности. Но нас очень интересуют и новые виды, например, страхование ипотечных рисков. Очень интересна тема по страхованию от неисполнения по государственному и муниципальному контракту. Новые виды и направления страхования очень интересны. Сейчас занимаемся страхованием авиационных рисков, достигли некоторых соглашений с крупными предприятиями. Вот примерно такой у нас портфель. Будем ли перераспределять в нем акценты – покажет жизнь. Думаю, что будем. Страхование напрямую зависит от того, какие существуют на сегодняшний день тенденции на рынке. И от этого зависит, какое направление, какой страховой продукт будет востребован. Для нас перспективно ОСАГО, потому что оно регламентировано действующим законом, – этот продукт массовый и востребованный. Но он не обязательно рентабелен для страховой компании. Но это нужный инструмент, потому что, если страховая компания приглашает страхователя к сотрудничеству, она должна предложить полный спектр услуг. Кстати, у нас нет пока лицензии на ОСАГО. Но мы, сотрудничая с другими страховыми компаниями, удовлетворяем спрос наших клиентов по этому направлению. В ближайшее время собираемся подавать на лицензию по ОСАГО.

– Как вы мотивируете штатных сотрудников?

– Конечно, прежде всего заработной платой и определенными преференциями: скидками по страхованию принадлежащих им квартир, дач, машин и т. д. Существует также минимальный социальный пакет. Важную роль отводим взаимоотношениям в коллективе. Если человеку комфортно в компании, если ему в радость ходить на работу, то его не переманить в другую даже более высокой зарплатой. Планируем создать и специальную систему мотивации. Но пока это будет направлено, конечно, на продающие подразделения больше, чем на вспомогательные структуры.

– Каковы критерии оптимальности структуры управления страховой компанией?

– На практике каждая компания выстраивает структуру управления под себя, под те задачи, которые ей приходится решать. Естественно, с расстановкой тех или иных акцентов. У нас акценты расставлены больше на продающие подразделения. Поэтому мы в своей структуре управления уделяем первостепенное внимание департаментам продаж в определенных сферах. У нас есть департамент корпоративных продаж, департамент точек продаж и развития агентств, департамент страхования имущества и ответственности. Распределение сфер деятельности и функций произведено у нас по классической схеме. Имущество и ответственность объединены. Отдельно существует управление личного страхования. Выделен у нас и департамент автотранспорта. Ну туда же, видимо, будет добавлено ОСАГО, когда мы получим лицензию. Дальше посмотрим, как будем развиваться. Все зависит от видов страхования, от линейки продуктов. Если будет переориентация на другие страховые продукты, то акценты соответственно будут изменены и в структуре построения страховой компании. Есть у нас также блок по развитию регионов. Это отдельный департамент. Ему тоже уделяется большое внимание. Опять же это подход компании, которая больше ориентируется на продающие подразделения. Просто у нас сейчас такая стадия развития, что мы должны усилить блок продаж, а под него уже соответственно набрать сопутствующие подразделения обработчиков, так называемый бэк-офис.

– То есть в целом структура построения подчинена бизнес-процессам?

– Конечно. Одно без другого не может быть, они тождественны. И как только бизнес-процессы описываются, под них четко выстраивается структура компании.

– Как проявляются особенности региона, в котором вы преимущественно работаете?

– Основные сборы у нас происходят в московском регионе, но мы, как я уже сказал, двигаемся и в другие регионы для того, чтобы там работать. Но мы не хотим просто заключить договор, съездить в регион и уехать оттуда. Мы должны сопровождать клиента, предоставлять ему обслуживание на месте для того, чтобы он получал консультации и чтобы ему было удобно. Планируем за два предстоящих года открыть порядка 50 реально работающих филиалов, которые будут самоокупаемы и которые будут приносить доход компании. Пока соотношение таково: где-то 60% – Москва и 40% – регионы. Возможно, в будущем соотношение изменится.