К сожалению, в России сервис пока не успевает за стремительным ростом бизнеса. Однако в условиях наметившейся конкуренции именно качественный сервис может стать преимуществом компании на своем рынке. О том, какие технологии для этого можно использовать, корреспонденту ИА «Клерк.ру» Александру Саполнову рассказала ведущий консультант консалтинг-центра «ШАГ» Екатерина Денисова.
Екатерина, как вы думаете, проблема качественного отсроченного сервиса в нашей стране действительно настолько актуальна, как об этом говорят, или все-таки она преувеличена?
Эта проблема действительно в последнее время ощущается особенно остро. Производители и исполнители не успевают за отделами продаж и магазинами, научившимися достаточно неплохо продавать товары и услуги. В настоящее время выполнение многих услуг, в том числе и продаж, совершается в отсроченном режиме: после того как договор на услугу заключен или продажа товара совершена, задача компании – выполнить обещанное, то есть гарантировать ему некий сервис. Однако плохо отлаженные бизнес-технологии на фоне постоянно увеличивающихся масштабов операций проводят к «завалам» в работе компании по выполнению обещаний или, точнее, обязательств по договору с потребителем.
Но у клиента ведь могут быть какие-либо рычаги воздействия на «задумчивых» подрядчиков?
Дело в том, что многие услуги перед выполнением требуют 100% предоплаты это практически лишает потребителя возможности отказаться от совершенной сделки, когда подрядчики не спешат с выполнением обязательств. Мы сами сталкивались с такими проблемами, когда покупали бытовую технику, мебель, оформляли кредитные и дебетовые карты, обслуживали гарантийные машины у официальных дилеров и так далее. Сегодня любой рядовой потребитель может продолжить список недобросовестных исполнителей.
Приведем показательный пример из нашей практики. Так, к нам обратился за помощью один из постоянных клиентов владелец сервисной компании. Если честно, таким разъяренным мы его еще не видели. Оказалось, что после того, как крупномасштабная рекламная акция не дала ожидаемых результатов, он не поленился и лично обзвонил десяток клиентов, которые обращались в компанию. Выяснилось, что все они глубоко разочарованы. Одного не соединили с нужным специалистом. Второму обещали уточнить и перезвонить – и не перезвонили. С третьим невежливо разговаривали. Четвертому показалось, что собеседник не знает ответов на его вопросы. И так далее.
Как же руководству бороться с таким обращением персонала с клиентами? Есть рецепты?
Во-первых, в компаниях должны быть прописаны простые и понятные стандарты общения с клиентами прежде всего неудовлетворенными, разозленными. Во-вторых, эти стандарты должны максимально эффективно работать. Хорошую помощь в овладении регламентом способна оказать так называемая «личная книга сотрудника», где на немногочисленных простых картинках с лаконичными подписями (реверанс в сторону возможностей человеческой памяти) описаны правила взаимодействия с клиентами.
Однако простого знания специальных стандартов недостаточно необходим контроль их выполнения. И если контроль фронт-офиса руководителями компаний уже более-менее налажен, то работа с жалобами – практически terra incognita.
Вместе с тем одним из действенных способов контроля может стать нехитрая автоматизированная система, с эффективностью которой мы впервые столкнулись, работая с одним из операторов связи. Ее механизм прост. Приходя на работу, сотрудник службы клиентской поддержки открывает страничку «книги», где прописаны его действия в случае обращения клиента. Система запускается, как только раздается телефонный звонок: оператор регистрирует в системе так называемый «Trouble ticket», и каждое следующее действие по решению проблемы абонента фиксирует в этом «билете». И так шаг за шагом, пока проблема клиента не будет решена, после чего «Trouble ticket» снимается с учета. Если срок решения проблемы абонента превышает допустимый нормативом, оператор получает выговор за темп работы; если скорость решения проблемы высока, оператор получает бонус. Сегодня такие системы зарекомендовали себя в интернет-магазинах, сервисных и инжиниринговых компаниях, даже в турагентствах.
Другим успешным механизмом борьбы с нерадивыми исполнителями сервиса может стать система «внутренний клиент», которая при кажущейся простоте подразумевает тонкую технологическую настройку. Ее преимущество в том, что при систематическом и правильном применении этот «инструмент» позволяет проследить динамику во взаимодействиях подразделений и выявить проблемные места, требующие более пристального внимания. Система «внутренний клиент» снимает большое число конфликтов, лечит отдельных руководителей от «звездной болезни», меняет корпоративную культуру организации она становится более ориентированной на конечный результат и на тех сотрудников, которые его обеспечивают.
Исходя из вашего опыта, что главнее в работе с претензиями стандарты общения или механизмы контроля?
Самое главное, чтобы в компании был человек, которому по-настоящему не безразлично горе простого потребителя. Раньше в организациях такими людьми были сами владельцы или иностранные менеджеры. Одних к качеству обслуживания клиентов подталкивало желание сделать компанию самой-самой, других – опыт работы в западных сетях и абсолютная уверенность в своих идеалах. Однако со временем первые лица были вынуждены передавать общение с клиентом в руки наемных отечественных менеджеров. Это очень сказалось на исполнении изначально высоких стандартов.
Как показывает наша практика, все механизмы будут давать сбой, если в компании нет человека, который очень сильно хочет, чтобы клиентов обслуживали хорошо и качественно. Этот сотрудник не должен бояться быть жестким, непопулярным и плохим в глазах своих подчиненных.
Одним словом, в любой компании качественного обслуживания клиента можно добиться исключительно при наличии в ней сильного руководителя, реально в этом заинтересованного. Только тогда начинают эффективно работать все механизмы и технологии, «заточенные» на успех компании.
Начать дискуссию