Управлять не продуктами, а типами клиентов

Реализация стратегии — это само по себе проблема, считает Гэри Кокинз

Эта тема сейчас очень актуальна для банковского сектора России, который стремительно обрастает стратегиями развития. Некоторыми взглядами на специфику управления результативностью в банковском секторе Гэри Кокинз поделился с корреспондентом «БО»*.

— Гэри, в российских банках случаются ситуации, когда собственник не то что не отходит от дел, передавая банк менеджерам, а, наоборот, возвращается к руководству банком. Очевидно, он как раз ощущает разрыв между своими ожиданиями и полученным результатом?

— Эти ситуации могут объясняться отсутствием доверия между акционерами и топ-менеджментом. Крайне редко — один процент — бывает так, что собственники доверили управление действительно профессиональной команде и говорят: делай, что ты делаешь, настолько самостоятельно, насколько даешь хороший результат. Но когда собственники с удивлением видят не совсем те результаты, которых они ожидали, то они, естественно, возвращаются к управлению.

Если посмотреть на ситуацию в контексте управления результативностью, то собственники должны возложить на команду управленцев не только ответственность за результат, но и ответственность за механизмы постоянного мониторинга положения дел. Мониторинг нужен не постфактум, когда уже получены финансовые результаты. Должен быть механизм мгновенного отслеживания нефинансовых показателей, которые оказывают влияние на финансовый результат. Если видеть и понимать такие нефинансовые показатели, то можно гораздо раньше увидеть, что конечный финансовый результат будет отличаться от запланированного. Поднимать панику и перехватывать управление, когда уже что-то случилось, — поздно.

В терминах управления результативностью такой подход реализуется с помощью стратегических карт и системы сбалансированных показателей. Как раз эти два инструмента помогают видеть будущий финансовый результат в сегодняшних нефинансовых показателях. Это можно сравнить с пилотом в кабине самолета. Ведь для полета ему явно недостаточно знания о пункте назначения. Раньше управление самолетом было простым. Сейчас приборы намного информативнее и их больше.

— Когда один человек задумывает стратегию и исполняет — вроде бы меньше риск потерь, ведь самому себя объяснить проще. А когда задумывает один, а исполняет другой — возникают трудности перевода?

— Исполнение стратегии — это проблема сама по себе, и точка! Да, бывает хуже, когда это две разные группы — одна задумывает, другая исполняет. Но даже если акционер и менеджер — это один и тот же субъект, то это все равно большая проблема. Потому что загвоздка не в формулировании или передаче содержания стратегии, а именно в самом процессе ее исполнения.

Нортон и Каплан, которые разработали систему сбалансированных показателей, говорят, что девять из десяти организаций не доходят до успешного исполнения стратегий. Вместе с тем в Северной Америке уровень увольнения высшего руководства в 2007 году поставил абсолютный рекорд. А предыдущий рекорд был поставлен в 2006 году.

Эти женщины и мужчины, безусловно, очень умные люди, хорошие стратеги. Но они не могут исполнить стратегию. Совет директоров не будет терпеть и ждать, поэтому число увольнений среди высшего менеджмента компаний растет лавинообразно.

Большая часть идей управления результативностью как раз касается процедур исполнения стратегии. Авторитарный стиль руководства не приносит успеха. Это не военная организация, в которой говорят: работники, вы будете делать то-то и то-то. Не действует. Потому что каждый сотрудник в современном бизнесе — как мы с вами — это образованный человек, который имеет свою точку зрения. Они могут предложить свой способ действия. Поэтому все стратегические карты и карты сбалансированных показателей предназначены для того, чтобы повлиять на поведение рядовых сотрудников, которые должны понимать, что они делают, должны понимать соответствие своих действий общим целям.

— Существует такая точка зрения, что финансовый кризис в Америке связан с тем, что премии менеджмента банков привязаны к годовой отчетности. Менеджеры добивались хороших результатов к концу года, при этом набирали много отложенных рисков — и это все взорвалось. С вашей точки зрения, какими должны быть циклы отчетности и премирования? Надо ли привязывать их к календарю, к циклу продукта?..

— Хороший вопрос. И трудный ответ. В самом деле, нет ничего магического в дате «31 декабря», чтобы так ставить подведение итогов в зависимость от этой даты.

Сейчас распространение получают более долгосрочные циклы отчетности на постоянной основе. Это постоянный мониторинг с определенной периодичностью, своего рода постоянно сдвигающийся цикл прогноза и отчетности. На смену цикличности отчетного календарного периода приходит постоянно сдвигающийся цикл, длительность которого установлена в зависимости от особенностей бизнеса. Например, можно анализировать состояние дел каждые три месяца в перспективе на два года вперед относительно даты анализа. Мы называем это rolling financial forecast.

— А к чему привязывается отчетность?

— Отчетность тоже обращается с этим сдвигающимся периодом. В основу ложится контроль над процессами, а не над периодами. Поэтому когда у вас есть постоянное измерение в двухлетнем отрезке — который при каждом анализе является двухлетним — у вас есть понимание, что реально происходит в компании. И без привязки к рождественским премиям.

Но в принципе ежегодная премия менеджерам — это еще одна большая проблема. Не могу сказать, что у меня есть абсолютное решение этой проблемы.

— Шахматист Гарри Каспаров рассказывал, что когда играл с Deep Blue, физически ощущал, как компьютер с огромной скоростью перебирает варианты. И в какой-то момент Каспаров подумал: а вдруг эта чудовищная скорость перебора — и есть интуиция? Рано или поздно IT-поддержка бизнеса освоит максимально полный многофакторный анализ. Будет ли создана машина решений? Что вообще остается исключительной прерогативой человека?

— Интересно. Но это научная фантастика. Давайте рассматривать вещи практически. Безусловно, по нарастающей будут развиваться технические и технологические возможности сопровождения бизнеса. Безусловно, накопление и анализ информации будут стоять во главе угла аналитических систем. Но человеческий фактор будет присутствовать всегда, потому что есть чувства, желания. И есть человеческая ответственность.

Да, для простых решений уже сегодня есть определенные формулы. Например, возьмем банк. Когда в call-центр звонит клиент, компьютер проверяет информацию по клиенту и подсказывает, какие продукты предложить именно этому клиенту. Такого рода решения уже формализованы.

Но я хочу сказать, что управление не является наукой в традиционном понимании, когда закономерности кодифицированы и вырабатываются отдельно от того, кто их применяет. Сравните процесс управления, например, с практикой медика или юриста. Для медика или юриста руководящая информация закодирована в целых томах справочников. Там принятие решений достаточно зарегулировано. И каждое поколение учится на опыте предшественников.

А знаете, как учится менеджер? Вот вы когда-нибудь работали под началом руководителя, стиль которого вам не нравился, и вы считали, что он неправильно руководит? Если так, если у вас есть мнение о «правильности» или «неправильности» управления, то тогда вы начинаете учиться менеджменту.

— Гэри, а сможем мы применить идеи управления результативностью для такого бизнес-кейса. Допустим, проект развивается успешно, но в ограниченных рамках. Менеджмент понимает, что проект надо выводить на новые горизонты, иначе будет застой. Но это требует инвестиций, а акционеры и так удовлетворены ходом дел. Можете дать какой-то практический совет?

— Да, этот случай может продемонстрировать возможности управления результативностью. Конечно, если вы такой менеджер, вы можете просто прийти к акционерам и сказать: доверьтесь мне и дайте денег. Ведь понятно, что надо что-то потратить, чтобы что-то получить. Встанет вопрос — сколько, когда и как? Все-таки здесь дело не только в доверии.

Управление результативностью помогает таким кейсам опереться на измеряемые модели, использовать комплексные данные, чтобы оценивать успешность движения и соответствие движения заданному направлению. Проще говоря, вы должны нарисовать акционерам модели будущего, привязанные к комплексным показателям результативности. Это хороший вызов для менеджера — создать убедительные модели будущего и воплотить их в жизнь.

Важно понимать еще вот что. Управление результативностью иногда трактуют в узком смысле — как панель индикаторов, финансовых и других результатов и умение анализировать эти результаты в процессе бизнеса, а не по завершении проекта. Нет, управление результативностью — это нечто большее, чем просто анализ индикаторов.

В своей книге я разделяю два подхода — ньютоновский и дарвиновский. Для ньютоновского подхода бизнес, как и мир вообще, — большая машина, действующая в соответствии с определенными закономерностями. Важны количественные параметры. В противоположность этому дарвиновский подход понимает бизнес как организм, которому свойственны поведенческие реакции, развитие, эволюция, способность адаптироваться к меняющимся условиям. На мой взгляд, управление результативностью как раз и позволяет учитывать эти аспекты.

— Есть ли сейчас какие-то характерные тенденции в управлении банком?

— Да, новая тема, которая будет завоевывать умы банкиров в ближайшие годы — customer lifetime value. Соответственно, встанет вопрос об измерении ценности клиента для банка. Измерения важны, потому что вы можете понять только то, что измеряете, и влиять только на то, что измеряете. Измерения влияют на принятие решений, — банк должен получить корректные исходные данные: куда смотреть, что менять, на чем фокусироваться. Поэтому измерение ценности клиентов сейчас будет очень популярной темой.

Вообще, в банковской сфере в целом уже произошел глобальный сдвиг от сфокусированности на продуктах (product-centric approach) к сфокусированности на клиентах (customer-centric approach). Уже никто не говорит об управлении кредитами, ставками. Теперь все больше речь идет об управлении типами клиентов.