Можно сказать в уверенностью - кризис закончится. Когда? Бог его знает. О дате прекращения кризиса можно лишь строить догадки.
Многие компании сейчас решают задачу оптимизации расходов. И рука начальства, конечно же, тянется к самой большой статье расходов - к расходам на персонал. Но решения надо принимать из будущего. Это означает, что руководитель компании должны сначала спросить себя: «Полезно ли это решение для будущего?». Есть один аспект, полезность которого обычно не учитывается. А зря. Я говорю о лояльности персонала.
Лояльность персонала - это готовность жертвовать своими приоритетами ради корпоративных. А к каким жертвам будут готовы сотрудники, которые увидели, что компания освобождается от них чуть ли не в первую очередь? Вот у себя дома от чего мы освобождаемся, когда нужно немного свободного места? От барахла, которое или отслужило свое, или, если снова потребуется, проще купить новое за копейки. И не нужно иметь высшее психологическое образование, чтобы понять приоритеты. Приоритеты проявляются в принимаемых решениях.
Я не говорю, что надо сохранить всех сотрудников любой ценой. Я за другое. Ведь и увольнение можно провести так, что уволенные будут чувствоваться себя людьми, а лояльность оставшихся только укрепится. Для этого решение о сокращении персонала должно быть подготовленным, справедливым и прозрачным.
Подготовленным - означает, что каждый сотрудник успел задать себе вопрос: «А не коснется ли меня чаша сия?». Справедливым - сначала увольняются те сотрудники, которые менее полезны для выживания компании. Прозрачным - оценка полезности должна быть проведена заранее и именно персональные результаты этой оценки должны заставить человека задуматься о собственном сокращении. И еще. Оценивая полезность сотрудников для выживания компании, надо дать им шанс повысить свою полезность. Многие хотят быть полезными, но не представляют, что для этого надо делать.
Как же правильно организовать оценку полезности персонала? Начинать надо с уровня «компания в целом». Высшее руководство должно ответить на вопрос: «Что должно быть важно для компании, чтобы она выжила, прошла через кризис, и вышла из него еще более сильной?». Понятно, что очень хочется найти самый простой ответ: компания должна получать прибыль! Компания должна быть прибыльной - это трюизм, утверждение настолько верное, что считается дурным тоном слишком часто его повторять. Мы ведь не пристаем к каждому встречному с откровением о том, что Волга впадает в Каспийское море? Почему не пристаем? Потому что все это уже знают.
Придется переформулировать первоначальный вопрос: «Что должно быть важно для компании, чтобы компания получала прибыль?». Это хороший вопрос. И он – первый и главный. Когда руководство посчитает, что ответ найден, надо перейти на следующий уровень и задать тот же вопрос директорам департаментов:
- Что должно быть важно для департамента обучения, чтобы компания получала прибыль?
- Что должно быть важно для IT-департамента, чтобы компания получала прибыль?
Так мы определим приоритеты подразделений. Почему надо говорить о приоритетах, а не о стоящих задачах? Представьте, что перед нами два самолета: оба летят из Санкт-Петербурга в Москву. То есть задачи у них одинаковые. Только для экипажа одного самолета важны наши безопасность и впечатления, а для другого - экономия керосина и денег. Уверен, что, зная приоритеты двух экипажей, мы с вами окажемся в одном и том же самолете. И вы знаете, в каком именно!
Знание стоящих задач - это одна сторона медали. Вторая, лицевая, более важная сторона - знание приоритетов выполнения задачи. Приоритеты выполнения задачи обычно отдаются на откуп исполнителю, и мы получаем управленческую ситуацию, известную каждому. Эта ситуация называется МКТЛ (Мне Кажется Так Лучше). Представляете экипаж самолета, который руководствуется стратегией МКТЛ? Представляете директора департамента, который, не зная приоритетов компании и департамента, руководствуется собственным МКТЛ? Он знает задачи. У него есть цель. Но если он не действует в соответствии с нужными компании приоритетами - он не полезен, а, может быть, и вреден.
Так продавец, продающий вдвое больше плана, может быть уволен по причине разрушения репутации компании. Это увольнение будет свидетельствовать, что сохранение репутации важнее (приоритетнее), чем выполнение и перевыполнение плана.
Быть полезным - значит руководствоваться нужными компании приоритетами. Обратите внимание: не своими приоритетами, не хорошими приоритетами, не общечеловеческими приоритетами. А теми, которые компания считает полезными. И забота самой компании осознать свои приоритеты и довести их до сведения сотрудников. Довести и сделать приемлемыми, научить сотрудников руководствоваться ими.
После того, как с приоритетами определится департамент, приходит очередь отделов, групп. И только потом становятся понятны приоритеты отдельных сотрудников. Если сотрудник хочет быть полезным, он должен делать то, что важно для его отдела. Когда все сотрудники отдела проявят лояльность и будут руководствоваться не собственными приоритетами и взглядами на жизнь, а теми, которые компания объявила важными для их отдела, то отдел будет работать на пользу департамента, а департамент, в свою очередь, - на пользу всей компании.
Компания, в который все сотрудники полезны, не встретится с ситуацией необходимости сокращения штата. Если же ваша компания столкнулась с необходимостью сокращать, это неопровержимо означает, что некоторые сотрудники бесполезны. Но кто именно? Если вы правильно определите, то сокращение поможет компании. Если неправильно, то сокращение может убить компанию. Между прочим, это снова напоминает наши национальные забавы «русская рулетка» и «авось повезет».
Почему многие компании, даже осознавшие важность оценки полезности сотрудника и осознание важности управляющих приоритетов, не проводят работу по выявлению приоритетов деятельности?
Существует два главных препятствия:
1. Тактическое мышление менеджмента компании, которое учит, что решать проблемы надо по мере их поступления. Тактическое мышление не предполагает, что поднявшись над ситуацией, можно увидеть дорогу без необходимости решать некоторые проблемы.
2. Желание непосредственно управлять самому вместо того, чтобы создать систему, управляемую по установленным правилам. Так человек, купивший себе представительский автомобиль, возит в нем своего водителя, потому что очень хочется порулить или потому что сам он рулит лучше, чем водитель. Это поведение нецелесообразно. Надо или уволить водителя и возить себя самому или дать водителю набор правил и приоритетов, чтобы он перестал пользоваться собственным МКТЛ и возил вас правильным и полезным образом.
Начать дискуссию