Как правильно нажимать на сотрудников?

Трудовой коллектив похож на оркестр. А на скрипке, как известно, не сыграешь тем же способом, что и на трубе. У каждого человека свой врожденный набор потребностей и движущих сил, и если его игнорировать, толку работодатель не добьется, считает бизнес-консультант, управляющий партнер компании «Топ-Менеджмент Консалт» Зося Герчикова. В тонкости управления персоналом вникал корреспондент Клерк.Ру Сергей Васильев.

Зося Владимировна, вы специализируетесь на психологическом анализе рынка труда. Что, на ваш взгляд, должен помнить хороший кадровик (простите, HR-менеджер)? 

Я сейчас, наверное, эпатажную вещь скажу, но я в ней уверена. Рынок труда сегодня таков, что, принимая людей на любую должность, нужно смотреть не столько на квалификацию сотрудника, сколько на мотивационную структуру его личности. То есть на то, какие стимулы способны человека подвигнуть к решению профессиональной задачи. Мотивационная структура - вещь врожденная, в отсутствие национальных катастроф или личной трагедии не меняется на протяжении 15-20 лет жизни человека. Для нужд работодателя это избыточный интервал, так что есть смысл принять мотивационную структуру соискателя за константу, не рассчитывая на ее изменение.

Что из этого следует? «Не тот» мотивационный профиль приводит к тому, что человека становится бесполезно учить, продвигать, совершенствовать.

В глобальном масштабе всех работников можно разделить на «достижителей» и «избегателей». То есть идущих к цели и избегающих трудозатрат. Если вы, работодатель, «избегателю» говорите традиционные вещи: "Бизнес у нас, в общем-то, нормальный, но надо делать рывок в производительности труда вдвое-втрое", он вас просто не понимает. Такому человеку надо рассказывать на его языке, почему ему будет плохо, если он чего-то не сделает, причем рассказывать предельно конкретно.

Неужели все дело в том, насколько человек ленив или, наоборот, трудолюбив?

Конечно, реальная картина сложнее. Для российских условиях мы выделяем пять основных типов мотивации. В чистом виде, конечно, они встречаются редко: как правило, они сочетаются, но какой-то из них все же доминирует.

Давайте по порядку. Вот, например, «инструментальная» мотивация – называется так, потому что человек рассматривает себя как инструмент заработка. Соответственно, главным стимулом для него является адекватное вознаграждение за труд. И, конечно, ощущение заслуженности этих денег. 

Другой распространенный тип мотивации – «профессиональный». Таких сотрудников очень сильно стимулирует признание их компетентности – причем не голословное, а например, выраженное в победе на конкурсе "лучший по профессии". Для них важно разнообразие, творческий характер работы, они склонны к проявлению самостоятельности. Правда, при низкой степени лояльности «профессионал» рассматривает компанию-работодателя лишь как ступеньку в карьере. Он не глядя, уйдет к другим, если ему там предложат даже не более высокую зарплату, а скажем, возможность оплатить MBA. Причем уйдет, не закончив текущую задачу, и ни капли не будет терзаться по этому поводу.

В основе «патриотической» мотивации лежит убеждение сотрудника в своей нужности для организации. Для таких людей важно участие в общем деле и общественное признание этого участия.

«Хозяйская» мотивация встречается не так часто. Здесь основой для самоуважения сотрудника служит ощущение собственного «куска деятельности». «Вот это мое, - считает он, - задача, проект, подразделение». «Хозяин» добровольно принимает на себя полную личную ответственность за выполняемую работу, стремится к максимальному суверенитету, неприязненно воспринимает контроль над собой. Но с таким сотрудником надо проявлять осторожность: при низкой лояльности он легко отколется, более того, уйдет с куском бизнеса. То, что на достижение результата до него и вокруг него работал кто-то еще, он просто не воспринимает.

Наконец, «люмпенизированный» тип мотивации – в российских условиях, к сожалению, наиболее распространенный. Эти люди не стремятся больше работать и больше зарабатывать. Наоборот, они ощущают комфорт в том случае, если им удалось приложить к работе настолько мало усилий, насколько это возможно. Надо заметить, что советская система делала ставку именно на этот тип: стране нужна была низкая производительность труда, чтобы не допустить безработицы. И, разумеется, развивалась «патриотическая» мотивация, поскольку возможности трудовой миграции были крайне ограничены. Хотя культурные корни такого отношения, конечно, таятся в глубине веков. Таким образом, для «люмпена» не важны содержательность труда и высокая материальная компенсация за него. Куда важнее, чтобы работа не требовала больших усилий и большой ответственности, а заработок был хоть и небольшим, но постоянным. И очень важно, чтобы люди вокруг не получали больше – это действительно будет наносить «люмпену» душевную травму. Подсознательно же он всегда таит в душе надежду на халяву и благосклонность руководителя. Работник такого типа тоже удобен и нужен, поскольку работает там, где не согласятся работать люди с мотивацией достижения. Тем более что «люмпен» всегда является оправданием административного, авторитарного стиля руководства компанией. Эти два феномена «кормят» друг друга. Но проблема нашего рынка труда в том, что людей такого типа у нас гораздо больше, чем потенциально пригодных для них рабочих мест.

 Видимо, если ценности у людей разные, то и стимулы должны быть разными?

Вот именно. Например, для «инструменталов» главная форма стимулирования – денежная, а моральные способы воздействия и так называемый патернализм (это когда руководитель ведет себя как «отец родной») попросту противопоказаны. Для «профессионалов» важнее всего организационные формы стимулирования (всякого рода состязательность), наказания и «отеческая строгость» их только озлобят. «Патриотам» нужна моральная поддержка. «Хозяева» более всего чувствительны к соучастию во владении и управлении компанией, авторитарное давление на них ни к чему хорошему не приведет. А вот «люмпенам», наоборот, наказания в разумных пределах пойдут только на пользу. Видите, как все непросто.

Вряд ли проблема пассивности работников характерна исключительно для России.

Нет, конечно. Социологические исследования показывают, что в Европе, например, соотношение «достижителей» и «избегателей» - примерно один к четырем. В США (если анализировать только белое население) люди несколько активнее, но ведущих всегда и везде меньше, чем ведомых – это мировой закон.