Многие услуги, пользующиеся спросом в столице, становятся модными и в регионах.
Московские предприниматели все чаще стремятся открыть свои филиалы в других
городах. Помимо создания эффективного контроля над «удаленными» кадрами,
учета местных обычаев и климатических условий им приходится разрабатывать
свои особенные подходы для бухгалтерского учета.
Руководство и главный бухгалтер компании всегда должны держать под контролем
финансовые операции не только головного офиса, но и всех филиалов, в том числе
если они расположены в других городах.
Для многих московских предпринимателей продвижение сетей в регионы стало явлением популярным. Как правило, это фирмы, занимающиеся предоставлением различных услуг населению – фитнес-клубы, салоны красоты, игровые клубы, косметические центры. Популярность таких компаний связана с тем, что в нынешнее время возникла мода на здоровый и красивый образ жизни. Первыми этим заинтересовались москвичи, часто «идущие впереди планеты всей». А из столицы мода двинулась в регионы.
Сегодня по всей России открываются филиалы и дочерние компании известных московских фитнес-центров и медицинских салонов. Небольшие фирмы стараются не отставать. В то время как гиганты уже давно наладили систему управления своими сетями, их собратья – представители малого бизнеса – тоже открывают представительства. Однако небольшим предпринимателям приходится искать более дешевые методы для эффективного управления своими отделениями.
Если фирма имеет филиалы не только в Москве, но и в других городах, то система управления должна быть одновременно не только универсальной для всех, но и индивидуальной для каждого, то есть должна учитывать различные особенности той или иной дочерней компании. Как признался один столичный бизнесмен, владелец сети медицинских центров, «самые главные пункты для контроля – финансы и потребительский спрос».
О том, как следить за всеми финансовыми операциями и малейшими колебаниями в спросе со стороны населения, рассказали Татьяна Родина, главный бухгалтер известной сети фитнес-клубов, и Кирилл Жабин, специалист-маркетолог.
Контроль из центра
По мнению г-жи Родиной, самым важным элементом контроля над филиалами является так называемый принцип центра. Руководство фирмы должно определить «главного» сотрудника в головном офисе компании, к которому будут стекаться абсолютно все финансовые и бухгалтерские данные, в том числе из московских филиалов и региональных представительств. Как правило, такими важными полномочиями будет наделен именно главный бухгалтер. Генеральный директор определит также «главного» по кадрам, по технике, по запасам и т. д.
Татьяна говорит, что в начале главному бухгалтеру будет трудно свыкнуться с достаточно тяжелыми обязанностями. «Одно дело – вести отчетность фитнес-центра и двух-трех дополнительных филиалов, другое – когда возникает необходимость следить за финансами и бумагами целой сети спортивных клубов по всей стране».
Существует еще несколько факторов, усложняющих работу главного бухгалтера:
- различия в законодательной базе регионов;
- рост бухгалтерских документов, в том числе тех, которые могут быть интересны налоговым инспекторам при проверке в головном офисе;
- взаимоотношения главного бухгалтера и работников филиалов.
Первую проблему финансовый сотрудник решит быстро, изучив необходимые нормативные акты, а в случае расхождений местных и федеральных законов – арбитражную практику по конкретным бухгалтерским вопросам.
Возросшее число бухгалтерских документов помогут разобрать несколько дополнительно нанятых сотрудников. Они наведут «бумажный» порядок в бухгалтерии и в архивах. Это поможет главному бухгалтеру отчитываться перед налоговыми контролерами как по делам основного офиса, так и по вопросам, связанным с филиалами. Необходимые документы, естественно, должны содержаться в головном офисе в надлежащем порядке.
Все представительства и филиалы фирмы должны быть указаны в ее учредительных документах. Такие отметки налоговые контролеры проверяют очень внимательно. Все действия руководителей дочерних компаний строго ограничены специальным положением, составленным и утвержденным генеральным директором всего предприятия.
В целом при проверке налоговый инспектор может потребовать в головной фирме (при наличии у нее филиалов) следующие документы:
- изменения в учредительных документах фирмы по каждой открытой дочерней компании;
- пакеты бумаг по каждому филиалу: решение юридического лица (головной фирмы) о создании филиала и назначении руководителя, утвержденное положение о филиале, генеральная доверенность на назначенного руководителя дочерней компании, приказы на руководителя и главного бухгалтера филиала, документы на юридический адрес филиала, справка о том, куда дочерняя фирма будет платить налоги (в какой инспекции она стоит на учете).
Очень важно для любого предпринимателя не забыть, что у него есть всего лишь 30 дней с момента принятия решения о создании филиала, чтобы внести изменения в учредительные документы головной фирмы и подать документы для постановки на учет (ст. 83 НК).
Что касается кадрового вопроса, то, по словам Татьяны, мудрые начальники предпочитают пользоваться дедовскими методами – персонал для филиалов (как ключевые сотрудники, так и рабочие специальности) обучают в центре и поставляют на периферию. Такой способ на руку главному бухгалтеру, так как последний обязательно примет участие в обучении финансовых специалистов компании. Это позволит ему найти общий язык с новыми сотрудниками.
Свои люди на местах
Сегодня существует множество систем контроля над кадрами в филиалах. По словам Кирилла Жабина, предприимчивые руководители для этого чаще всего обращаются к договорам франчайзинга.
Напомним, что под франчайзингом подразумевается особый вид бизнеса, при котором одна известная и раскрученная компания (в данном случае головная фирма) продает за определенную сумму многим небольшим предпринимателям свое имя, марки, бренды, своих выгодных поставщиков сырья, а также другие исключительные права, которые стороны обозначают в специальном договоре концессии (гл. 54 ГК). В пакет этих исключительных прав как раз входит предоставление специально обученного персонала.
«Франчайзинг не только помогает привести в порядок финансы сети, но и позволяет законно (по договору) обучать специалистов в головном офисе, а далее распределять по результатам обучения», – говорит Кирилл Жабин.
Воспитательный процесс для клиента
Коммуникационную проблему общения главного бухгалтера и работников филиалов можно решить с помощью франчайзинга и специальных образовательных курсов. Однако если персонал обучат в центральном офисе, то клиента «воспитать» практически невозможно.
Татьяна Родина говорит, что основной трудностью для бухгалтера сети является разница в форме оплаты услуг компании. В то время как в Москве услуги клубов, фитнес-центров, салонов красоты, развлекательных комплексов население очень часто оплачивает с помощью пластиковых карточек, в других городах России безналичные расчеты используются достаточно редко.
Зачастую трудно объяснить региональному клиенту необходимость покупки специальной карты на услуги той или иной фирмы, допустим, на год или квартал, а не на разовое посещение. По словам г-жи Родиной, «из региональных филиалов в основном приходят данные именно о так называемых единичных сделках». Систему бухгалтерского учета эти особенности не меняют, однако значительно повышают количество документов на фирме.
По мнению Татьяны, необходимо либо мириться с возрастающими бумажными завалами из регионов, либо направлять в города специалистов-психологов и экономистов, которые объяснят клиентам преимущества безналичного расчета, удобного и для клиента, и для работников бухгалтерии».
Как решить временную проблему
Татьяна Родина называет еще одну проблему сетевого бухгалтера – время. Если между моментом совершения сделок и поступлением данных в головной компьютер проходит несколько дней, то внезапно нагрянувший налоговый инспектор может найти серьезные нестыковки в документах. А это непременно выльется в проблему для главного финансового работника компании.
По мнению Татьяны, наиболее эффективные системы контроля над финансами филиалов представляют собой единые для всей сети компьютерные программы учета всех ежедневных операций. Как правило, обмен информацией между филиалами и центром предполагается несколько раз в день, практически в режиме онлайн, с отставанием в 1–2 часа.
Кирилл Жабин рассказал, что многие сети фитнес- и медицинских центров для эффективного управления региональными финансами создают специальную техническую базу для отслеживания бизнес-процессов в разных городах, а также пользуются специальными внутрикорпоративными сетями. По таким сетям в головную бухгалтерию ежедневно поступает отчет о продажах за предыдущий день, еженедельно – отчет по входящим звонкам за предыдущую неделю, а в конце каждого месяца – сводный отчет по продажам и по звонкам, который позволяет оценить финансовым специалистам эффективность работы того или иного филиала.
Правда, использование таких программ не исключает контрольных проверок курирующих финансовых специалистов из головной компании.
Здесь вновь стоит сказать, что предпринимателю легче контролировать финансы своих филиалов, заключая в регионах договоры франчайзинга. Дело в том, что именно в таком договоре будут четко обозначены процедуры передачи финансовых данных в головной офис. Чаще всего это именно использование единой системы учета и параллельно внутрикорпоративной компьютерной сети.
Местные обычаи и климатические условия
Что ни говори, столичный бухгалтер привык работать со своим столичным клиентом. График работы в Москве также свой, особенный.
Однако в разных городах помимо различий в законах огромную роль для бизнеса играют различия в местных обычаях. По словам Кирилла Жабина, главный бухгалтер сети должен скрупулезно изучить особенности каждого региона. Дело в том, что единая система учета все равно не исключает необходимости ведения розничных сделок.
Практика показывает, что в одном городе будут более популярны одни услуги, в другом – совершенно иные. Или, допустим, в одном регионе будет приток посетителей летом, а в другом – осенью.
«На работе бухгалтера это отразится только технически (количество финансовых бумаг), но он ведь должен планировать свою работу максимально эффективно. Поэтому в головной бухгалтерии стоит составить своеобразный график пиковых моментов спроса в различных городах. Как раз в эти моменты бухгалтерам необходимо приготовиться к “горячей” работе с документами», – рассказывает Кирилл.
Головной бухгалтерии стоит составить график пиковых моментов спроса в разных городах
Юлия КАБАНОВА
Начать дискуссию