Недавно мы разместили два материала (первый и второй) про начальный этап внедрения 1С, который для нас подготовил бизнес-консультант и коуч. Материал вызвал противоречивые мнения. Некоторые клерки говорили, что при внедрении 1С нет места коучингу. Автор статьи настаивал: есть, как и в любом деле, требующим системного подхода. И вот третья, завершающая часть методики на ваш суд.
Консалтинг или коучинг?
Описанный в предыдущих статьях подход характеризует позиционирование внедренца как консультанта. И можно охарактеризовать первую встречу, на которой определяется цель внедрения (со стороны заказчика) и предлагаемые шаги (со стороны внедренца), как процесс внедренческого консалтинга, так как предлагаемые варианты, исходящие из опыта внедренца, доминируют над непроявленными задачами заказчика.
«Непроявленными» в данном случае условимся считать не только такие задачи, которые клиент не осознает (пока или вообще), но и такие, которые клиент просто не проговаривает, в том числе и потому, что считает их абсолютно очевидными для всех. Есть такая психологическая «фишка» у людей – то, специфическое, что он сам делает (в чем участвует) долгое время, кажется ему абсолютно массовым, распространённым и совершенно очевидным для всех…
Однако существует и другой метод, который способен целенаправленно сфокусироваться на задаче клиента, помочь ему самому найти и определить реальную цель, выработать его собственное вИдение шагов по ее достижению. Именно для того, чтобы впоследствии оценить – насколько эта самая цель достигнута, насколько реализованы составляющие ее задачи.
В этом случае первая встреча клиента и внедренца предполагает характер структурированного диалога, в котором внедренец задает заказчику вопросы, «наводящие» того на «высвечивание», поиск и формулировку того или иного важного (часто – ключевого) обстоятельства хозяйственной жизни предприятия. Каждый из ответов инициирует в руках опытного собеседника дальнейшую, логически осмысленную цепочку вопросов уточняющих: что, как, когда, каким образом (и т.п.) необходимо сделать (решить, оформить, уточнить и т.д.) для достижения (определения, формулировки и т.д.) цели, результата, действия (и т.п.). То есть инструментом являются вопросы, а метод называется – коучинг.
Коучинг отличается от консалтинга перемещением ответственности за цель и последующий результат от внедренца (в данном случае – реализующего функцию коуча) к заказчику. То есть позволяет выявить именно то, что присуще конкретному предприятию в конкретный период времени, в конкретной ситуации и при абсолютно конкретном наборе первых лиц, которые, собственно, эту «музыку» и заказывают. Разумеется, не только первых лиц, так как влияющими являются субъекты процесса учета на всех уровнях персонала предприятия. Недаром говорят, то «дьявол кроется в деталях», так как любая непроявленная мелочь может оказать непредвиденно значительное влияние на результат.
Пожалуй, самой известной литературной иллюстрацией на тему внимания к «мелочам», является лаконичное по форме и очень точное по сути «детское» стихотворение Самуила Маршака (литературный перевод английского фольклора):
Не было гвоздя – подкова пропала,
Не было подковы – лошадь захромала,
Лошадь захромала – командир убит,
Конница разбита – Армия бежит.
Враг вступает в город, пленных не щадя,
Оттого, что в кузнице не было гвоздя!
Безусловно, тот представитель заказчика, который первым выходит на контакт с внедренцем, может просто не обладать (в силу своего статуса, должностной позиции, опыта, профессионализма) как знанием абсолютно всех «мелочей», так и системным пониманием ситуации на своем личном «внутреннем» уровне. Ибо, как упоминалось ранее, представление потенциального заказчика о потребностях в автоматизации может сильно расходиться с действительностью – один человек не может быть носителем всей информации о сложном предприятии. Поэтому один из первых вопросов, точнее - серия вопросов, должна помочь определить «переговорный» уровень представителя заказчика. Именно это необходимо выяснить сразу после того, как представитель потенциального исполнителя, то есть внедренец, представляется собеседнику и кратко озвучивает свои «регалии» - статус, должность, профессиональные заслуги и т.п. С максимальной политкорректностью (мы же любим этого клиента и хотим работать над этим проектом!) стоит поинтересоваться его полномочиями и степенью владения необходимой информацией. Применять коучинг к субъекту, не имеющему необходимой информации для анализа – потеря времени. Тут логичнее консалтинговая схема. Предложить выбрать какой-то из ранее реализованных вариантов. Хотя бы для начала.
Что такое «необходимая информация» для первого разговора о потенциальном проекте автоматизации? Здесь, думается, я не удивлю ни опытных, ни даже малоопытных внедренцев. Это стандартный набор вопросов о виде (видах) деятельности, величине предприятия, его структуре. Некоторые начинают общение с вопроса о бюджете проекта, сколько готов заказчик выделить на автоматизацию и уже под озвученную сумму предлагают набор возможных работ. Это пока еще состав самых общих вопросов.
Проявление цели внедрения логичнее начать с вопросов о структуре управленческой пирамиды, составе топ-менеджеров и степени их заинтересованности в получении информации от новой автоматизированной системы. Не будет открытием, что основная конечная цель любой автоматизации – это возможность оперативного анализа информации и разнообразнейшие отчеты. Само собой, что никаких отчетов не может быть без определенным образом структурированной входящей информации! Об этом упоминалось выше и об этом мы еще поговорим, но в данный момент отметим, что цепочка «от обратного» такова: информация для принятия управленческих решений → отчеты стандартные или специализированные → информация, зарегистрированная в инфобазе → структура данных → первичные данные (плановые и/или фактические).
Кстати, даже если профессиональные интересы того или иного «топа» выражены в определенных отчетах, нередко бывает так, что им удобнее работать в табличном редакторе вне информационной базы, так как в отчетах есть некие «нелинейные», «не алгоритмизируемые» или просто – «тайные» факторы, которые запускать в общую базу он не собирается. Таким образом – сам запрос – есть, а на внедрении это может и не отразиться!
Влияющим фактором может быть также чисто психологический момент – нежелание ключевой фигуры управленческой пирамиды терять свою значимость. Лично пришлось столкнуться несколько лет назад с такой ситуацией, когда финансовый директор крупной фирмы «зарубил» на совещании топ-менеджеров идею оптимизации структурирования входящей информации таким образом, чтобы привычные отчеты «легко и непринужденно» формировались главбухом в течение получаса, а не им самим в течение недели. Разумеется, аргументы его были не столь «лобовыми». Но от этого не менее вредными для общего результата.
Даже если представитель заказчика пришел с запросом на внедрение определенного типового решения из линейки 1С:Предприятие, не стоит принимать это за окончательный вариант. Нельзя исключать того, что поводом для именно такого запроса послужила недостаточная осведомлённость о функциональности этого решения, на основании чьих-то рассказов, чужого опыта... Причем, как в меньшую, так и в большую сторону. Определить – верный ли выбор – можно лишь в дальнейшей беседе.
Как тут не вспомнить известный анекдот:
- И что все так восхищаются: Карузо! Карузо!!! Голос сиплый, слов не разобрать!
- Таки вы слушали самого Карузо?
- Нет, мне сосед вчера напел!
Структурированность первой беседы заключается в том, чтобы последовательно, вопрос за вопросом, ответ на которые предопределяет следующие вопросы (и так – уровень за уровнем), продвигаться к определению структуры запроса к автоматизированной системе учета различных топ-менеджеров.
Например:
1. Какие топ-менеджеры есть в штате верхнего яруса управленческой пирамиды, иначе говоря – есть ли в штате и заполнены ли вакансии таких должностей, как:
- Финансовый директор (зам. Генерального директора по финансам, или иначе).
- Коммерческий директор (зам. Генерального директора по коммерции, или иначе).
- Главный бухгалтер.
- Главный экономист.
- Зам. по производству.
- Зам. по снабжению.
- Зам. по ….
2. Какие запросы к будущей системе автоматизации учета предъявляет каждый из них?
3. Существует ли у каждого из них сформулированный список данных, которые необходимо (желательно) получить от такой системы?
4. Существуют ли формы необходимых (желательных) для каждого из этих специалистов отчетов и запросов к новой информационной базе?
5. Как давно каждый из них работает в этой организации? (вопрос связан с тем, насколько ответы на все предыдущие вопросы связаны с контекстом данной организации, а не с предыдущим профессиональным опытом специалиста. Причем, на данном этапе (выявления основной цели) это всего лишь маркер, на который следует обратить внимание в дальнейшем. Нельзя сказать однозначно – что будет полезнее для внедрения – опыт специалиста именно на данном предприятии, или же способность посмотреть на ситуацию «свежим, незамыленным» взглядом.)
И т.д.
Таким образом, постепенно, шаг за шагом, точнее – вопрос за вопросом (и, разумеется, ответ за ответом!), собеседники приближаются к формулировке того, что станет впоследствии индикатором готовности системы к эксплуатации, подписанию акта о завершении
«Колесо баланса» в качестве «селфи» предприятия заказчика
Есть и еще один, ставший уже привычным, инструмент, который называется «колесом баланса». Основа проста – круг, разделенный на 8 секторов (8 – традиция, но не догма) и «проградуированный» десятью уровнями – для оценки каждого из секторов по 10-балльной системе. Значения секторов, как правило, отражают прикладное значение «колеса баланса». Оно применяется в оценке (точнее – самооценке) составляющих личности (человека), процесса (например, управления или обучения), состояния бизнеса или предприятия. Этот инструмент годами применяется для первичной диагностики в консалтинге и коучинге, и хорошо себя зарекомендовал.
Какими именно будут наименования секторов – в случае применения «колеса баланса» во внедренческой практике, определить на 100% заранее вряд ли возможно. Хотя бы потому, что организации и предприятия все же довольно сильно различаются масштабом, набором видов деятельности, запросами топов. Стоит ли создавать универсальный всеохватывающий шаблон «на все случаи жизни»? Технически это, конечно, возможно, но секторов может оказаться избыточно много для одних предприятий и недостаточно – для других. Не уверена, что небольшой хлебозавод будет иметь набор параметров его колеса баланса, аналогичный набору завода по производству, например, автомобилей, хотя и там, и там – производство. Локализованное в одном месте предприятие наверняка будет иметь отличия в запросах от предприятия с широкой филиальной сетью.
Логично помочь заказчику определить список основных составляющих сбалансированного учета предприятия, и предлагать адаптированную к данному предприятию форму для оценки и визуального определения проблемных зон и приоритетов при внедрении. При этом нельзя не учитывать возможного субъективизма в оценке, поэтому последующая диагностика состояния БП на предприятии может внести коррективы.
Примерные варианты заполненного «колеса баланса» приведены ниже - из них видно, какие сектора – участки учета нуждаются в более серьезной проработке во время внедрения. Суть колеса баланса как раз и состоит в том, чтобы использовать аналогию – «удобно ли (в данном случае – предприятию) «ехать на колесе» с таким вот профилем?
Начать дискуссию