Пошаговое руководство для бизнеса по переходу из острого кризиса в пост-кризисный период

В этой статье мы представляем пошаговое руководство для менеджмента компаний и HR по переходу из этапа острого кризиса в пост-кризисный период. Каждая организация может актуализировать его для себя с учетом специфики своих бизнес-процессов

«Порядок преодоления болота: идти по скользкой гати следует осторожно, опираясь по возможности на шест, приставным шагом или с разворотом ступни во внешнюю сторону… движение в любом случае должно осуществляться плавно, страховка шестом обязательна. Прежде чем ступить на участок сплавины (ковер из трав и мхов на поверхности болота), нужно наметить путь движения».

Наши действия в период кризиса и пандемии по сути своей сходны с действиями человека на болоте: идти надо, куда наступать — непонятно, под ярким ковром знакомых нам цветочков может скрываться трясина.

Когда эта ситуация только начала разворачиваться в Европе, мы слышали от многих наших клиентов — менеджмента компаний и HRD — о том, что они растеряны, не знают что делать и «куда наступать». Специфика текущего кризиса, его многосторонность, стремительность и международный формат не дают возможности надеяться, что где-то есть «кусочек нормального мира», где можно передохнуть и переждать. Надо идти через болото.

Важно отметить, что элементы «приставного шага» движения, «страховки» и возможности опереться на «шест» уже заложены в руководстве в виде включенной в него теории и нашей большой практики из областей восприятия людьми изменений в организациях, внедрения трансформаций, работы с талантами, стресса-дистресса, мотивационных концептов, поведения толпы. Это делает его полезным, если не необходимым для перехода из этапа острого кризиса в пост-кризисный период.

Особенность графика в том, что он построен на двух параметрах «потенциал-время»:

«Время» — шкала времени понедельно.
«Потенциал» следует рассматривать как вероятностную переменную, которая предваряет и определяет реализацию и конкретные действия.

Умение работать с потенциалами и влиять на вероятностное развитие событий — одна из ключевых компетенций HR в текущей ситуации. И если мы все сделаем правильно, то сможем создать базу для наилучшего выхода из кризиса для наших организаций.

Пошаговое руководство включает в себя два такта по 7 недель и начинается с первой полной рабочей недели после объявления ВОЗ о пандемии. Если необходимо, график можно сдвинуть к другой дате старта и начать применение в требуемом промежутке времени.

Первые 7 недель

Фокусировка на каждой неделе

Описание основных действий HR

Анти-паника

16–22 марта 2020 года:

1 неделя пандемии

(ВОЗ от 11 марта 2020 года)

Официальные и неформальные разговоры и выступления с целью блокировать панику и мобилизовать усилия сотрудников.

Решение юридичеcких вопросов.

Решение ИТ-вопросов перевода на удаленку/в отпуск/в простой.

Активное влияние

23–29 марта 2020 года:

2 неделя пандемии

Перестройка состава команд.

Усилить роль функции C&B в сферах оргдизайна и системы стимулирования в новых условиях (начать разрабатывать).

«Взять удар на себя» в общении с персоналом для того, чтобы дать отдохнуть и «выдохнуть» своим руководителям (они будут нужны дальше с новыми силами).

Success story

30 марта–5 апреля 2020 года

3 Неделя пандемии

Нам скоро понадобятся «свои герои», чтобы связать успешные истории перехода на удаленку/работы в сложных ситуациях с новой/временной системой вознаграждения; это нужно для создания «новой реальности» для сотрудников и для организации, которая в том числе будет давать ощущение стабильности людям и работать как стабилизатор «перегрева» для всей компании/предприятия.

Необходимо наладить обмен среди сотрудников и руководителей подразделений про best ptactices в текущих условиях (желательно разделить потоки: сотрудники с сотрудниками, руководители — с руководителями, проводим онлайн-встречи на доступных вам платформах).

Начинаем работать с wellbeing практиками (пересылаем, популяризуем, призываем сотрудников ими пользоваться и так далее, так как на этом этапе начинает все сильнее влиять снижение мобильности и монотония контактов в карантине).

Первые победы и первые герои

6–12 апреля 2020 года:

4 неделя пандемии

Начинаем активно информировать о новых победах и успешных людях (важно именно про людей, в отличие от успешных практик на прошлой неделе), награждаем и поощряем успешных и героев.

Следим за долей информационного потока к сотрудникам («позитива» должно становиться больше).

Готовим план сокращений/оптимизации (методика стресс-теста организации).

Выступление руководства

13–19 апреля

5 неделя пандемии

Если вы все сделали правильно, то к данному моменту компания должна остаться на плаву. Что уже — победа в текущей ситуации. Поэтому основная задача сейчас — дать новый посыл сотрудникам «мы выжили, и это — победа».

Каскадные выступления руководителей.

Продолжаем основные действия HR 3–4 недели.

Если вы сейчас посмотрите на график, то увидите, что в данной точке потенциал HR-рисков и потенциал HR-доходности поменялись местами. 5 неделя — это переломная точка, в которой важно поддержать движение «потенциала HR-доходности» вверх для обеспечения продуктивной активности персонала в будущем (даже если нет производственных и других мощностей).

Для кого-то 5 неделя — это неделя с 13 по 19 апреля.

Для кого-то 5 неделя — это будет неделя с 27 апреля по 3 мая.

Точки невозврата

20–26 апреля 2020 года:

6 неделя пандемии

Начинаем готовить мероприятия по оптимизации, руководителей — к возвращению сотрудников.

Фиксируем на картах бизнес-процессов точки возврата (где работа будет проходить по старым докризисным схемам) и точки невозврата (где будут изменены процессы/люди/деньги) для себя и отдельными версиями для трансляции сотрудникам, которые придут в малоресурсном состоянии и которым надо будет быстро понять, что и как делать, чтобы еще больше не снижать продуктивность организации в целом из-за невнимательности, стрессов как последствий жизни и работы на удаленке.

Продолжаем основные действия HR 3–5 недель.

Реинкарнация HR

27 апреля–3 мая 2020 года:

7 неделя пандемии

Основные действия HR: отдохнуть. Да-да, не смейтесь, вы как HR уже сделали все что возможно и невозможно в данной ситуации, а впереди — следующий этап послекризисной трансформации и вам критически важно отдохнуть, поэтому берем три дня и отключаемся полностью.

Без вас функционируют поставленные на поток процессы 3–6 недель.

Выходим в конце недели и проводим совещание руководителей для обсуждения действий следующего периода (май-июнь).

Вторые 7 недель

Фокусировка на каждой неделе

Описание основных действий HR

Новая устойчивость

4–10 мая 2020 года:

8 неделя пандемии

Вы достигли пика эффективности в новых условиях, на удаленке. Если ваши бизнес-процессы продолжаются — это успех! Но эффективность может начинает падать. Необходимо удержать эту новую устойчивость.

Любые формы генерации и сбора мнений самих сотрудников о том, чтобы эффективность не снижалась.

Обсуждение в рабочих командах карт бизнес-процессов с точками невозврата.

Продолжаем мероприятия 4 недели.

Мир — другой

11–17 мая 2020 года:

9 неделя пандемии

Многие считают, что результаты надо подводить после того, как «все закончится». Но это неверная стратегия. Потом начнется новый темп работы, новые проблемы, запустится новый годовой цикл и будет не до этого. А сейчас — все впечатления живы, самое время их осознать.

Проводим Lessons Learned: что мы поняли из этой ситуации? В какие процессы нам стоит инвестировать? Без чего мы прекрасно обошлись, хотя думали, что не сможем? Кто помогал искать и повышать нашу внутреннюю эффективность?

Корректируем планы по оптимизации с учетом результатов Lessons Learned, оставляем ключевых сотрудников и тех, от кого будет зависеть деятельность компании на новом пост-вирусном пространстве.

Подготовка к выходу

18–24 мая 2020 года:

10 неделя пандемии

Проводим повсеместные (в каждом подразделении) креативные сессии с целью поиска новых идеи-продукту-технологий-рынков, делаем их первый тест на адекватность.

Собираем идеи в общем пространстве, у каждого сотрудника есть возможность посмотреть идеи и внести свои комментарии (например, на внутренних порталах компаний, на «мировой доске» вашего аккаунта в Zoom).

Формируем и поддерживаем ощущение изобилия возможностей у персонала.

Повторная концентрация

25–31 мая 2020 года:

11 неделя пандемии

Check-up физического состояния сотрудников: к этой неделе у многих преодолен порог концентрации и утомление наступает все больше и быстрее. Можно ослабить рабочие требования, но усилить внимание персонала на их физическом здоровье и состоянии.

Собираем обратную связь о работе wellbeing программе, запущенной на третьей неделе, делимся лайфхаками.

Рабочая группа оценивает все собранные на 10 неделе идеи, выводит их на этап стресс-теста/прототипирования.

Новые продукты/услуги/условия

1–7 июня

12 неделя пандемии

Продолжаем мероприятия 6 недель.

С учетом новых продуктов/услуг корректируем карты бизнес-процессов и точки невозврата, план по оптимизации.

Подошло время для следующего чествования побед и героев, регулярность мероприятий создает стабильность и позволяет двигаться дальше.

Стресс-тест

8–14 июня 2020 года:

13 неделя пандемии

Время для перевода в рабочие процессы всех идей о новых продуктах/услугах, выдержавших проверку и прототипирование: карты новых бизнес-процессов и старых бизнес-процессов должны быть готовы.

Состав персонала определен и анонсирован, начинаем мероприятия по подготовке людей к выходу.

Выступление руководства, каскадные совещания по подразделениям с обсуждением деталей выхода.

Для тех, кто теперь не с вами: обязательная коммуникация, благодарность за работу.

Постепенный выход

15–21 июня 2020 года

14 неделя пандемии

Обеспечение офисных мест работы новыми возможностями по безопасности, продолжаем транслировать правила гигиены.

Стараемся не выводить всех сразу, постепенный выход позволит контролировать безопасность всех систем.

Сотрудников, оставшихся на удаленке, приглашаем в офис для восстановления чувства причастности к компании.

По разговорам и постам наших европейских HR-коллег видно, что их значимой «болью» является общение с профсоюзами, что занимает большое количество времени. Оставшееся время HR пытаются улучшить ситуацию во внешнем и внутренним контурах своих организаций:

HR-департамент крупного немецкого автомобильного концерна инвестировал время и средства для редизайна и усиления влияния на своих клиентов через корпоративную культуру. Их новый слоган «Мир поменялся. Теперь все по-другому. И будет еще по-другому. Мы не знаем, как будет выглядеть машина после коронавируса. Но люди будут ездить на наших машинах. Изменяемся вместе» блестяще отражает текущую ситуацию и связывает потребителей с будущими продажами.
HR-коллеги из США заметили, что у их сотрудников дико падает производительность после обеда, и онлайн-совещания, назначенные в период между 16 и 17 часами, проходят крайне непродуктивно. Решением стали вдохновляющие коммуникации от руководителей и от HR, запланированные на этот промежуток времени.
Все чаще работают очень личные импровизации руководителей, например, вместо одной из планерок CEO прислал своей команде сообщение: «У нас все плохо, вы знаете. Но мы держимся. Послушайте концерт Бочелли. Я с вами» и ссылочку на онлайн-трансляцию концерта (всемирно известный оперный певец дал пасхальный концерт «Музыка надежды» на абсолютно пустой площади в Милане сейчас, во время карантина. Его выступление в прямом эфире и в записи смотрели более 30 миллионов человек).
По всему миру активизировались хедхантеры: возможность провести интервью из дома с интересующим специалистом увеличилась, и компании, которые сейчас бурно развиваются и расширяются, стараются переманить экспертов из компаний, которые терпят не лучшие времена сейчас. Поэтому советуем более часто душевно общаться с вашими ключевыми специалистами и «держать руку на пульсе».
Некоторые европейские компании создали «единое окно», куда сотрудник может обратиться в ситуации, когда нужны деньги (себе или родственникам в другом городе/стране). Компании дают ссуду в счет будущей зарплаты.
Корпоративные рассылки лайфхаков «как занять детей», «как заниматься спортом во время карантина», «что приготовить 7 дней в неделю» и так далее — уже общая практика для многих HR-служб.
В одной организации пенсионеров не стали «провожать на пенсию», вместо этого руководитель обратился к ним с обращением: «У нас есть Питер и Макс, и они уходят на пенсию. Обычно мы провожаем наших сотрудников на пенсию почетно, с праздником и подарками. Сейчас мы не можем этого сделать. И мы решили так: мы ни Питера, ни Макса на пенсию не отправляем, останьтесь с нами, пожалуйста, на время кризиса и помогите нам придумывать идеи на благо компании. А когда вы захотите уйти — мы устроим вам праздник!»

Резюме:

Никто не даст нам сигнал «все прошло, можно выходить».
Каждому человеку и организации придется решать самостоятельно, когда наступит момент для выхода и работы по-новому.
Мы надеемся, что эти «зарисовки из жизни HR и пошаговое руководство даст вам импульс, энергию и надежду для новых идей и мыслей о своих сотрудниках и об организации.

Источник: Практический онлайн-журнал «Деловой мир».