В этой статье мы представляем пошаговое руководство для менеджмента компаний и HR по переходу из этапа острого кризиса в пост-кризисный период. Каждая организация может актуализировать его для себя с учетом специфики своих бизнес-процессов
«Порядок преодоления болота: идти по скользкой гати следует осторожно, опираясь по возможности на шест, приставным шагом или с разворотом ступни во внешнюю сторону… движение в любом случае должно осуществляться плавно, страховка шестом обязательна. Прежде чем ступить на участок сплавины (ковер из трав и мхов на поверхности болота), нужно наметить путь движения».
Наши действия в период кризиса и пандемии по сути своей сходны с действиями человека на болоте: идти надо, куда наступать — непонятно, под ярким ковром знакомых нам цветочков может скрываться трясина.
Когда эта ситуация только начала разворачиваться в Европе, мы слышали от многих наших клиентов — менеджмента компаний и HRD — о том, что они растеряны, не знают что делать и «куда наступать». Специфика текущего кризиса, его многосторонность, стремительность и международный формат не дают возможности надеяться, что где-то есть «кусочек нормального мира», где можно передохнуть и переждать. Надо идти через болото.
Важно отметить, что элементы «приставного шага» движения, «страховки» и возможности опереться на «шест» уже заложены в руководстве в виде включенной в него теории и нашей большой практики из областей восприятия людьми изменений в организациях, внедрения трансформаций, работы с талантами, стресса-дистресса, мотивационных концептов, поведения толпы. Это делает его полезным, если не необходимым для перехода из этапа острого кризиса в пост-кризисный период.
Особенность графика в том, что он построен на двух параметрах «потенциал-время»:
- «Время» — шкала времени понедельно.
- «Потенциал» следует рассматривать как вероятностную переменную, которая предваряет и определяет реализацию и конкретные действия.
Умение работать с потенциалами и влиять на вероятностное развитие событий — одна из ключевых компетенций HR в текущей ситуации. И если мы все сделаем правильно, то сможем создать базу для наилучшего выхода из кризиса для наших организаций.
Пошаговое руководство включает в себя два такта по 7 недель и начинается с первой полной рабочей недели после объявления ВОЗ о пандемии. Если необходимо, график можно сдвинуть к другой дате старта и начать применение в требуемом промежутке времени.
Первые 7 недель
|
Фокусировка на каждой неделе |
Описание основных действий HR |
|
Анти-паника 16–22 марта 2020 года: 1 неделя пандемии (ВОЗ от 11 марта 2020 года) |
Официальные и неформальные разговоры и выступления с целью блокировать панику и мобилизовать усилия сотрудников. Решение юридичеcких вопросов. Решение ИТ-вопросов перевода на удаленку/в отпуск/в простой. |
|
Активное влияние 23–29 марта 2020 года: 2 неделя пандемии |
Перестройка состава команд. Усилить роль функции C&B в сферах оргдизайна и системы стимулирования в новых условиях (начать разрабатывать). «Взять удар на себя» в общении с персоналом для того, чтобы дать отдохнуть и «выдохнуть» своим руководителям (они будут нужны дальше с новыми силами). |
|
Success story 30 марта–5 апреля 2020 года 3 Неделя пандемии |
Нам скоро понадобятся «свои герои», чтобы связать успешные истории перехода на удаленку/работы в сложных ситуациях с новой/временной системой вознаграждения; это нужно для создания «новой реальности» для сотрудников и для организации, которая в том числе будет давать ощущение стабильности людям и работать как стабилизатор «перегрева» для всей компании/предприятия. Необходимо наладить обмен среди сотрудников и руководителей подразделений про best ptactices в текущих условиях (желательно разделить потоки: сотрудники с сотрудниками, руководители — с руководителями, проводим онлайн-встречи на доступных вам платформах). Начинаем работать с wellbeing практиками (пересылаем, популяризуем, призываем сотрудников ими пользоваться и так далее, так как на этом этапе начинает все сильнее влиять снижение мобильности и монотония контактов в карантине). |
|
Первые победы и первые герои 6–12 апреля 2020 года: 4 неделя пандемии |
Начинаем активно информировать о новых победах и успешных людях (важно именно про людей, в отличие от успешных практик на прошлой неделе), награждаем и поощряем успешных и героев. Следим за долей информационного потока к сотрудникам («позитива» должно становиться больше). Готовим план сокращений/оптимизации (методика стресс-теста организации). |
|
Выступление руководства 13–19 апреля 5 неделя пандемии |
Если вы все сделали правильно, то к данному моменту компания должна остаться на плаву. Что уже — победа в текущей ситуации. Поэтому основная задача сейчас — дать новый посыл сотрудникам «мы выжили, и это — победа». Каскадные выступления руководителей. Продолжаем основные действия HR 3–4 недели. Если вы сейчас посмотрите на график, то увидите, что в данной точке потенциал HR-рисков и потенциал HR-доходности поменялись местами. 5 неделя — это переломная точка, в которой важно поддержать движение «потенциала HR-доходности» вверх для обеспечения продуктивной активности персонала в будущем (даже если нет производственных и других мощностей). Для кого-то 5 неделя — это неделя с 13 по 19 апреля. Для кого-то 5 неделя — это будет неделя с 27 апреля по 3 мая. |
|
Точки невозврата 20–26 апреля 2020 года: 6 неделя пандемии |
Начинаем готовить мероприятия по оптимизации, руководителей — к возвращению сотрудников. Фиксируем на картах бизнес-процессов точки возврата (где работа будет проходить по старым докризисным схемам) и точки невозврата (где будут изменены процессы/люди/деньги) для себя и отдельными версиями для трансляции сотрудникам, которые придут в малоресурсном состоянии и которым надо будет быстро понять, что и как делать, чтобы еще больше не снижать продуктивность организации в целом из-за невнимательности, стрессов как последствий жизни и работы на удаленке. Продолжаем основные действия HR 3–5 недель. |
|
Реинкарнация HR 27 апреля–3 мая 2020 года: 7 неделя пандемии |
Основные действия HR: отдохнуть. Да-да, не смейтесь, вы как HR уже сделали все что возможно и невозможно в данной ситуации, а впереди — следующий этап послекризисной трансформации и вам критически важно отдохнуть, поэтому берем три дня и отключаемся полностью. Без вас функционируют поставленные на поток процессы 3–6 недель. Выходим в конце недели и проводим совещание руководителей для обсуждения действий следующего периода (май-июнь). |
Вторые 7 недель
|
Фокусировка на каждой неделе |
Описание основных действий HR |
|
Новая устойчивость 4–10 мая 2020 года: 8 неделя пандемии |
Вы достигли пика эффективности в новых условиях, на удаленке. Если ваши бизнес-процессы продолжаются — это успех! Но эффективность может начинает падать. Необходимо удержать эту новую устойчивость. Любые формы генерации и сбора мнений самих сотрудников о том, чтобы эффективность не снижалась. Обсуждение в рабочих командах карт бизнес-процессов с точками невозврата. Продолжаем мероприятия 4 недели. |
|
Мир — другой 11–17 мая 2020 года: 9 неделя пандемии |
Многие считают, что результаты надо подводить после того, как «все закончится». Но это неверная стратегия. Потом начнется новый темп работы, новые проблемы, запустится новый годовой цикл и будет не до этого. А сейчас — все впечатления живы, самое время их осознать. Проводим Lessons Learned: что мы поняли из этой ситуации? В какие процессы нам стоит инвестировать? Без чего мы прекрасно обошлись, хотя думали, что не сможем? Кто помогал искать и повышать нашу внутреннюю эффективность? Корректируем планы по оптимизации с учетом результатов Lessons Learned, оставляем ключевых сотрудников и тех, от кого будет зависеть деятельность компании на новом пост-вирусном пространстве. |
|
Подготовка к выходу 18–24 мая 2020 года: 10 неделя пандемии |
Проводим повсеместные (в каждом подразделении) креативные сессии с целью поиска новых идеи-продукту-технологий-рынков, делаем их первый тест на адекватность. Собираем идеи в общем пространстве, у каждого сотрудника есть возможность посмотреть идеи и внести свои комментарии (например, на внутренних порталах компаний, на «мировой доске» вашего аккаунта в Zoom). Формируем и поддерживаем ощущение изобилия возможностей у персонала. |
|
Повторная концентрация 25–31 мая 2020 года: 11 неделя пандемии |
Check-up физического состояния сотрудников: к этой неделе у многих преодолен порог концентрации и утомление наступает все больше и быстрее. Можно ослабить рабочие требования, но усилить внимание персонала на их физическом здоровье и состоянии. Собираем обратную связь о работе wellbeing программе, запущенной на третьей неделе, делимся лайфхаками. Рабочая группа оценивает все собранные на 10 неделе идеи, выводит их на этап стресс-теста/прототипирования. |
|
Новые продукты/услуги/условия 1–7 июня 12 неделя пандемии |
Продолжаем мероприятия 6 недель. С учетом новых продуктов/услуг корректируем карты бизнес-процессов и точки невозврата, план по оптимизации. Подошло время для следующего чествования побед и героев, регулярность мероприятий создает стабильность и позволяет двигаться дальше. |
|
Стресс-тест 8–14 июня 2020 года: 13 неделя пандемии |
Время для перевода в рабочие процессы всех идей о новых продуктах/услугах, выдержавших проверку и прототипирование: карты новых бизнес-процессов и старых бизнес-процессов должны быть готовы. Состав персонала определен и анонсирован, начинаем мероприятия по подготовке людей к выходу. Выступление руководства, каскадные совещания по подразделениям с обсуждением деталей выхода. Для тех, кто теперь не с вами: обязательная коммуникация, благодарность за работу. |
|
Постепенный выход 15–21 июня 2020 года 14 неделя пандемии |
Обеспечение офисных мест работы новыми возможностями по безопасности, продолжаем транслировать правила гигиены. Стараемся не выводить всех сразу, постепенный выход позволит контролировать безопасность всех систем. Сотрудников, оставшихся на удаленке, приглашаем в офис для восстановления чувства причастности к компании. |
По разговорам и постам наших европейских HR-коллег видно, что их значимой «болью» является общение с профсоюзами, что занимает большое количество времени. Оставшееся время HR пытаются улучшить ситуацию во внешнем и внутренним контурах своих организаций:
- HR-департамент крупного немецкого автомобильного концерна инвестировал время и средства для редизайна и усиления влияния на своих клиентов через корпоративную культуру. Их новый слоган «Мир поменялся. Теперь все по-другому. И будет еще по-другому. Мы не знаем, как будет выглядеть машина после коронавируса. Но люди будут ездить на наших машинах. Изменяемся вместе» блестяще отражает текущую ситуацию и связывает потребителей с будущими продажами.
- HR-коллеги из США заметили, что у их сотрудников дико падает производительность после обеда, и онлайн-совещания, назначенные в период между 16 и 17 часами, проходят крайне непродуктивно. Решением стали вдохновляющие коммуникации от руководителей и от HR, запланированные на этот промежуток времени.
- Все чаще работают очень личные импровизации руководителей, например, вместо одной из планерок CEO прислал своей команде сообщение: «У нас все плохо, вы знаете. Но мы держимся. Послушайте концерт Бочелли. Я с вами» и ссылочку на онлайн-трансляцию концерта (всемирно известный оперный певец дал пасхальный концерт «Музыка надежды» на абсолютно пустой площади в Милане сейчас, во время карантина. Его выступление в прямом эфире и в записи смотрели более 30 миллионов человек).
- По всему миру активизировались хедхантеры: возможность провести интервью из дома с интересующим специалистом увеличилась, и компании, которые сейчас бурно развиваются и расширяются, стараются переманить экспертов из компаний, которые терпят не лучшие времена сейчас. Поэтому советуем более часто душевно общаться с вашими ключевыми специалистами и «держать руку на пульсе».
- Некоторые европейские компании создали «единое окно», куда сотрудник может обратиться в ситуации, когда нужны деньги (себе или родственникам в другом городе/стране). Компании дают ссуду в счет будущей зарплаты.
- Корпоративные рассылки лайфхаков «как занять детей», «как заниматься спортом во время карантина», «что приготовить 7 дней в неделю» и так далее — уже общая практика для многих HR-служб.
- В одной организации пенсионеров не стали «провожать на пенсию», вместо этого руководитель обратился к ним с обращением: «У нас есть Питер и Макс, и они уходят на пенсию. Обычно мы провожаем наших сотрудников на пенсию почетно, с праздником и подарками. Сейчас мы не можем этого сделать. И мы решили так: мы ни Питера, ни Макса на пенсию не отправляем, останьтесь с нами, пожалуйста, на время кризиса и помогите нам придумывать идеи на благо компании. А когда вы захотите уйти — мы устроим вам праздник!»
Резюме:
- Никто не даст нам сигнал «все прошло, можно выходить».
- Каждому человеку и организации придется решать самостоятельно, когда наступит момент для выхода и работы по-новому.
- Мы надеемся, что эти «зарисовки из жизни HR и пошаговое руководство даст вам импульс, энергию и надежду для новых идей и мыслей о своих сотрудниках и об организации.
Источник: Практический онлайн-журнал «Деловой мир».
Начать дискуссию