Запуск общих центров обслуживания (ОЦО) — непростой процесс, но в итоге он дает потрясающие результаты. Это касается и бухучета и кадров. Рассказываем на практическом примере, как это можно сделать.
Крупная компания запустила свой Общий центр обслуживания. В отдельную компанию вывели бухгалтерский учет и отчетность, кадровое делопроизводство, расчет зарплаты, подбор персонала и казначейские операции.
Экономическая модель создания ОЦО
Для решения о запуске ОЦО организация основывалась на показателях экономической эффективности. На уровне менеджмента пришли к выводу, что функционал нужно централизовать, так как это упростит и процессы и поможет создать базу для цифровой трансформации бизнеса.
Сначала нужно было определить период окупаемости и показателей эффективности проекта по созданию ОЦО. Для этого рассчитали те же показатели, что и для любого инвестиционного проекта: внутренняя норма доходности (IRR — Internal Rate of Return) и чистая приведенная стоимость (NPV — Net Present Value).
Дальше сформировали экономическую модель на 10 лет, оценили разницу в расходах на персонал (разницу между зарплатами в регионах присутствия и в возможной локации центра и определенный процент сокращения сотрудников) и расходы на создание ОЦО. В итоге пришли к выводу, что запуск проекта экономически целесообразен.
Определение функций для передачи в ОЦО
Изначально двигателем централизации стал финансово-экономический блок головной компании. На момент принятия решения у компании уже были успешные проекты по централизации внутренней бухгалтерии, поэтому изначально мы планировали строить финансовый ОЦО.
Но в процессе HR-служба также решила централизовать кадровый функционал. В итоге было принято решение о передаче в ОЦО следующих функций:
- бухгалтерский и налоговый учет и отчетность;
- кадровое делопроизводство;
- расчет зарплаты;
- подбор персонала и казначейские операции.
Выбор локации
Компания учитывала стандартные при запуске ОЦО параметры: средняя зарплата в регионе, наличие вузов и т.д.
Принципиально важной была близость региона к Москве — не более 400 км. В итоге остановились на Иваново.
В Иваново до этого было всего два ОЦО, к тому же — у компаний страхового сектора, поэтому проектная команда считала, что серьезной конкуренции за кадры не будет.
Подбор персонала
Однако при подборе персонала в Иваново пришлось столкнуться с серьезными трудностями. С одной стороны, отсутствие большого количества ОЦО было плюсом — не было высокой конкуренции за кадры, но, с другой стороны, это же стало и минусом. В регионе мало крупных компаний, поэтому найти высококвалифицированный персонал на местном рынке труда было сложно.
Особенно трудно было найти специалистов с опытом формирования бухгалтерской и налоговой отчетности в необходимом количестве. Помогло то, что небольшая команда сотрудников из дочерних компаний группы (примерно 15–20 человек) была сразу релоцирована в Иваново на ключевые должности.
Далее были вложены значительные усилия в адаптацию и обучение набранного персонала.
На сегодняшний день в сервисном центре работает около 600 сотрудников, а плановая численность — более 750 человек.
Начать дискуссию