Мы постоянно рассказываем про общие центры обслуживания (ОЦО), но у многих возникает вопрос: а нашей компании-то это как поможет? Чтобы ответить на этот вопрос, мы подробно расспросили обо всем эксперта компании, которая вывела в ОЦО часть своих процессов и опробовала это на практике, в том числе на удаленке.
Наш собеседник — Наталья Старикова, директор ОЦО «УРАЛХИМ».
Предыстория. В «УРАЛХИМе» в ОЦО вывели ведение бухгалтерского учета, подготовка отчетности по налоговому учету, РСБУ и МСФО. Также в ОЦО находятся операционное казначейство, ИТ-поддержка и HR-сервисы. Большую часть прошлого года сотрудники центра работали дистанционно.
— Наталья Владимировна, какие бизнес-процессы у вас изменились при работе на удаленке?
— Во-первых, существенно увеличилась нагрузка на ИТ-службу ОЦО. Как известно, не во всех ОЦО есть ИТ-сервис, у нас он есть, и именно его специалисты активно занимались переводом компаний, которые находятся на обслуживании, на удаленную работу. В одной из компаний порядка 4 тыс. сотрудников, в другой — около 10 тыс., 30-40% из них были вынуждены перейти на удаленку, а вся работа по их переводу и поддержке легла на нашу ИТ-инфраструктуру. Приходилось как настраивать удаленные рабочие места, так и решать проблемы с техническим оснащением рабочих мест сотрудников предприятий на дому.
Второй момент — мы поменяли алгоритм обмена первичными документами. Схема работы с документами в электронном виде осталась прежней. А вот приемка документов на бумажных носителях изменилась. Мы понимали, что сотрудников и ОЦО, и бизнеса, и контрагентов в большинстве нет на рабочих местах. Поэтому разрешили клиентам присылать первичные документы по электронной почте, причем не только с рабочей, но и с личной. И мы принимали эти документы к учету, но обязательно ставили признак «копия документа». Соответственно, требовали, чтобы контрагент либо позже направлял оригиналы, либо предлагали оперативно перейти на электронный документооборот.
К сожалению, на ЭДО перешла только небольшая часть контрагентов — около 10%, хотя мы рассчитывали на более существенный прирост электронных документов за апрель-май.
Третий важный момент — работа в HR-блоке. Опыт удаленной работы поменял мышление не только специалистов ОЦО, но и людей из бизнеса, которые раньше лишний раз перестраховывались, главным образом это касается юридических подразделений. Если до пандемии они были категорически против перевода определенных документов в электронный вид, то сейчас все изменилось. Если изначально мы рассчитывали, что переведем кадровый документооборот в электронный вид к 2023 году, то сейчас думаем, что уже к концу 2021 года нам удастся по максимуму перейти на кадровый ЭДО. Разработаны личный кабинет сотрудника в электронном виде, люди активно обмениваются кадровыми документами в режиме онлайн, но пока остается пул законодательно обязательных документов, которые подписываются в бумажном виде.
Если мы перейдем на взаимодействие по кадровому документообороту только в электронном виде, то кадровики в бизнесе, скорее всего, станут методологами. К примеру, в банках операционисты исчезли, потому что мы сами все стали делать онлайн. Наверное, в кадровом секторе постепенно произойдет то же самое. Если расчет зарплаты и контроль за правильным оформлением документов останется, то подготовка документов и занесение их в систему как функции серьезно трансформируются.
В целом, расширение электронного документооборота — одно из ключевых направлений экономии для нашего ОЦО. Мои коллеги из других сервисных центров подтвердят, что переход на ЭДО дает до 20% экономии.
К 2021 году мы планируем довести работу по ЭДО с контрагентами до 50%. Здесь важно сотрудничество с клиентом: если он не готов к переходу, значит, мы не очень правильно ему все объяснили. Клиенту должно быть удобно работать на ЭДО.
— Какие еще резервы для сокращения затрат вы видите?
— Важное направление — роботизация процессов. К концу года у нас должно быть около 50 роботов по направлениям кадрового сервиса, финансовый сервис, и НСИ. Роботы (мы их называем цифровыми сотрудниками) у нас сейчас закрепляются за функциями и переходят на контроль к самому подразделению.
Есть и еще несколько направлений. Мы сейчас работаем по передаче управленческого учета в ОЦО, а также постоянно рассматриваем процессы, которые можно упростить. Так, по казначейским операциям можно исключить согласование платежей: чем качественнее оформлена карточка договора в системе, тем полнее она закрывает все зоны контроля.
Вообще, у нас целый пул задач по снижению количества контрольных мероприятий. Приведу только один пример: в нашей ИТ-системе формируется сразу три вида отчетности — по РСБУ, МСФО и управленческая отчетность. Так вот управленцы нас перепроверяют, мы сейчас анализируем, что они делают и зачем. И это касается всех систем контроля. Мы смотрим на процессы целиком: есть контроли со стороны бизнеса, есть матрицы контролей в ОЦО и в управляющей компании. Мы смотрим, что можно упростить и за счет этого снять нагрузку с сотрудников, которые заняты контрольными процедурами.
— Какие главные выводы вы сделали по итогам дистанционной работы?
— Самый главный вывод — бизнес увидел, что дистанционно все работает нормально, благодаря этому мышление у людей начинает меняться. Это станет сильнейшим катализатором для изменения многих процессов. Выйдя с удаленки, бизнес уже не будет прежним.
Готовность бизнеса к работе с онлайн-инструментами будет точно выше минимум в два раза: и к электронному обмену документами на всех направлениях (в HR, с контрагентами), и к онлайн-коммуникациям. Благодаря этому, к примеру, поменяется структура командировок. Люди теперь понимают, что можно эффективно коммуницировать и удаленно.
Хотя, конечно, я чувствую, что при дистанционных коммуникациях пропадает визуальный контакт, приходится подробно проговаривать то, что можно было раньше быстро и на ходу обсудить. Но если речь идет о командировках, то нужно более взвешенно оценивать необходимость поездок. Онлайн-решения позволят расширять горизонты.
— Что изменится в работе с персоналом?
— Точно расширятся возможности по подбору персонала. Я думаю, что мы сможем привлекать сотрудников, в том числе узкой квалификации, в любом регионе. Пакет релокации теперь будет обсуждаться в последнюю очередь, гораздо актуальнее решить, как более эффективно организовать удаленное рабочее место.
Наверное, мы пересмотрим свои позиции по отношению к сотрудницам, находящимся в декретном отпуске. Если мама в декрете готова работать, чтобы не терять своей квалификации, то мы можем привлекать ее удаленно, хоть и не на полный рабочий день. Как вариант, в пиковые периоды, когда нужно срочно обработать большой пакет документов.
Изменится отношение к сотрудникам на больничных листах. Если человек на больничном, но готов удаленно работать (состояние здоровье позволяет), то почему бы и нет. Готовы привлекать людей с ограниченными возможностями, которые вынуждены сидеть дома, но могут профессионально и эффективно выполнять задачи сервисного центра.
Начать дискуссию