Рассказывает Александр Спиридонов, директор по консалтингу компании Timetta. Разберем все на примере практического кейса.
Компании из сферы профессиональных услуг (Professional Services) ведут проектную деятельность, и общий финансовый результат складывается из результатов по конкретным проектам. Основная статья расходов по проектам в этих компаниях – это себестоимость труда собственных сотрудников.
Обычно себестоимость считается на основе табелей учета рабочего времени. И очень удобно иметь инструменты, которые все эти расчеты делают в комплексе: начиная от планирования проекта и себестоимости, заканчивая сбором фактических сведений, их согласования, трансформации этих сведений о себестоимости труда, и их отображения в отчете о прибылях и убытках.
Кроме себестоимости труда, есть еще прямые затраты по проектам (командировочные, субподрядчики, представительские расходы), выручка – мы можем ее начислять по актам, методом освоенного объема, и тем самым контролировать план-факт по проектам.
А если финансовый директор следит за тем, чтобы проджект-менеджеры регулярно обновляли ресурсные планы по проектам, то он получает ещё и прогноз, и может вовремя выявлять те проекты, по которым рентабельность ниже KPI вашей компании. Так можно корректировать работу как финансового отдела, так и компании в целом.
Инструменты, которые оптимизируют работу финансового отдела
Что нужно, чтобы контролировать финансовое состояние по проекту?
Нужен план:
- Сколько мы собираемся на этот проект потратить?
- Сколько планируем на этом проекте заработать?
Чтобы понимать, сколько мы планируем потратить, нам важно рассчитывать себестоимость. Для этого необходимо иметь ресурсный план по проекту и своевременно собирать информацию о факте. В идеале, хочется также строить прогнозы на основе получаемых данных.
Например, делаем план по проекту: нужно запланировать выручку, затраты и себестоимость. Для этого можно использовать Эксель или специальные программы.
Для плана-факта, чтобы рассчитать фактическую себестоимость, нужно получать фактические сведения о реальных трудозатратах. Тут опять можно в Экселе собирать отчёты рабочего времени, прикидывать трудозатраты сотрудников. Можно условно аллоцировать (от «аллокация» – распределение) долю сотрудника на проекте, или грубо считать, что один сотрудник занят на одном проекте (но в компаниях, где проектов много, это, чаще всего, не так). Для более точного учета рабочего времени лучше использовать табели.
Чтобы получить прогноз, надо где-то первоначально фиксировать смету (базовый план), и по ходу проекта его пересматривать, чтобы получать план, отражающий текущий ход проекта.
Какие практики нужно выстраивать в организации, чтобы нормально работало финансовое планирование
- Делать базовый план проекта: в нем надо фиксировать базовые показатели проекта, на которые вы ориентируетесь. Например, сколько денег планируется получить с клиента, какие будут затраты, какие ресурсы планируем вложить и в каком объеме, какая себестоимость этих ресурсов, какая в итоге прибыль и какая рентабельность.
- Инструмент, при помощи которого вы будет собирать сведения о фактических трудозатратах проекта. То есть о фактическом вкладе ваших трудовых ресурсов в реализацию того или иного проекта. Это нужно, чтобы высчитывать фактическую себестоимость.
- Инструмент, который позволит вашим менеджерам регулярно пересматривать план проекта и его актуализировать, чтобы он максимально точно отражал ожидания от текущей реализации проекта. Это нужно, чтобы заранее спрогнозировать момент, когда по проекту что-то пойдёт не так, а также выявлять проекты, которые стали убыточными.
Как встроить финансовое планирование в управление проектами
По ходу выполнения проекта образуются разные типы документов: акты, таймшиты, которые являются основанием для признания себестоимости на проекте. Также во многих западных компаниях таймшиты используются для начисления заработной платы сотрудникам. Есть еще заявки на затраты (в разной степени формализации).
Обычно хорошая практика, когда финансовый директор (финансовый контролер) принимает участие в согласовании плана проекта. Его задачи: проверить, что та рентабельность, которая зафиксирована в плане, попадает в целевые значения, принятые в компании.
Тут важно иметь финансовую модель с подсчетом целевого уровня рентабельности в компании, и рассчитывать уровень рентабельности по каждому проекту. Контроль рентабельности каждого проекта как раз-таки и показывает «узкие места» в работе проектных команд, и помогает принимать управленческие решения.
Вторая точка контроля финансового директора: план-график и признание выручки – поступают ли деньги по проектам, когда было запланировано.
Третья точка контроля: следить за фактической себестоимостью проекта.
Также важно контролировать всевозможные изменения, отступления от плана: если по ходу проекта решили поменять условия, например, подписали дополнительное соглашение с клиентом.
Календарь финансовых операций
Важно сделать наглядное представление начисления выручки и затрат по проекту в виде календаря. Очень удобно по неделям, по месяцам, по кварталам следить за планом-фактом, прогнозами, выручкой.
Для удобства в календарь стоит ввести такие переменные, как «факт», «оценка», «прогноз».
Кейс по учету времени в области бухгалтерского аутсорсинга
В России работает множество профессионалов выделенного сервиса, как правило, большая часть занята в общих центрах обслуживания (их в России около 200, и они обслуживают крупнейшие промышленно-финансовые группы). Одним из таких центров является «Центр корпоративных решений», который обслуживает предприятия группы НЛМК. Среди оказываемых услуг – бухгалтерия на аутсорсе.
В ЦКР используют учет рабочего времени с помощью таймшитов для определения себестоимости каждого услуги в рамках работы на разных заказчиков.
У них есть наборы услуг, и они списывают на эти наборы услуг некие затраты, которые превращаются в себестоимость, благодаря учету рабочего времени с помощью таймшитов. И благодаря этому они могут в конце отчетного периода посмотреть, как они работали на того или иного клиента в разрезе различных услуг.
Например, для бухгалтерии это может быть отчет о затратах на начисление заработной платы, различных проводок, расчетов с контрагентами, работа с ФНС.
Возможности IТ-решения по учету рабочего времени для ЦКР на примере наглядной схемы:
При помощи внедрения системы учета рабочего времени удалось выявить прямой, вспомогательный и непрофильный функционал сотрудников.
С прямым понятно – это основные рабочие задачи; вспомогательный функционал – задачи, которые не являются ключевыми, но должны регулярно выполняться. А непрофильный – все, что выходит за рамки компетенций конкретного сотрудника; операции, которые он выполнять не должен.
Например, в случае сотрудника финансового отдела: когда просят проверить контрагента перед заключением договора или оформить командировку.
По итогам, для каждой группы сотрудников в рамках проекта были прописаны прямые и вспомогательные операции, а непрофильные задачи были с них сняты и перераспределены на других сотрудников компании (для кого эти задачи являются прямыми).
Основная задача наглядного финансового контроля: показать, как распределяется себестоимость между различными направлениями деятельности и разными клиентами. Это нужно для того, чтобы контролировать затраты на каждого клиента, чтобы они не превышали запланированные, и, соответственно, своевременно управлять рентабельностью как отдельных направлений, так и компании в целом.
Начать дискуссию