Как повысить эффективность деятельности компании при помощи закупок

Но что в действительности является эффективностью? Стоимость содержания функции, своевременность обеспечения, экономия от снижения затрат или же полная стоимость владения (TCO – total cost of ownership)? Существует много способов и методик в организации закупочного процесса, которые могут сделать закупки эффективнее. Все они хорошо известны и доступны.

Казалось бы, все достаточно просто – берем методологию, трансформируем функцию и получаем эффекты. Но тогда почему до сих пор на рынке столько компаний с низким уровнем зрелости закупок?

Давайте попробуем разобраться.

Стать партнером

Напомню классическую модель трех столпов, на которых держатся закупки: цена, скорость и качество. Рынок никогда не позволит выиграть по всем трем параметрам – это аксиома. И в любой компании, если рассматривать процесс закупки, вы обнаружите, что интересы участников будут различаться. Если смотреть на примере производства, то закупщику нужно дешевле, механику надежнее, а производственнику быстрее.

Создается некая суперпозиция интересов внутри компании, которая, с одной стороны заставляет тщательно выбирать поставщиков, а с другой препятствует быстрому принятию решений. И здесь может быть несколько путей решения на уровне внутренних регламентов по закупкам.

Первый: дать привилегии одной из сторон в принятии решений – и тогда получим «классическое снабжение», когда все срочно и за любую цену, потому что заказчик так требует, либо «диктатуру закупок», везем то, что дешевле и только в регламентные сроки.

Второй путь – партнерский и подразумевает он более гибкую схему в принятии решений за счет внедрения категорийного управления затратами. Такой подход позволяет объединить усилия всех специалистов в достижении лучшего результата и расставить приоритеты и зоны ответственности для каждого участника процесса. Но для такого подхода нужен диалог «на равных» на уровне руководителей функций.

Кроме того, система SRM позволит выгружать аналитическую информацию, которая поможет сделать правильные выводы и принять эффективные тактические и стратегические решения.

На российском и зарубежном рынке сейчас существует огромное множество решений в этой сфере. Но выбор такой системы процедура сложная и трудоемкая – вы столкнетесь с выбором между ценой и функциональностью.

Здесь стоит уделить внимание самой методологии выбора. Для начала придется сформировать «лонглист» решений и выбрать те, которые подходят под технические требования. Затем, из получившегося шорт-листа выбрать подходящую исходя из ценовых предложений.

Как показывает практика, если делать выбор исходя из ценового предложения, велика вероятность, что компания приобретет продукт, который снизит ее эффективность, так как не будет отвечать техническим требованиям.

С этого нужно было начать

Обычно трансформацию закупок начинают со стандартизации процессов и их дальнейшей централизации. С точки зрения внедрения изменений так и есть, но нужно учесть, что это возможно только тогда, когда закупки уже являются бизнес-партнером.

При этом централизация не всегда нужна – есть случаи, когда процессы эффективнее ведутся на местах.

При этом централизация бизнес-процессов и централизация закупок носят разный характер и требуют разных подходов. Суть централизации бизнес-процессов в том, чтобы данными процессами управляли профильные подразделения (документооборот, закупки инициаторами). Суть централизации закупок в объединении закупок сети филиалов, носит стратегический характер и является частью категорийного управления. Здесь нет универсального решения и подход вырабатывается для каждой компании персонально.

Как правило, самая эффективная форма управления – гибридная, когда часть категорий централизуется, а часть остаются децентрализованными.

При принятии решения анализируют следующие параметры:

• степень унификации закупочной номенклатуры;

• географическую удаленность подразделений;

• структуру рынка поставщиков;

• потенциал сбережений;

• требуемую экспертизу рынка закупаемых товаров и услуг;

• изменения уровня цен;

• запросы конечных потребителей.

Управлять процессом

Проблема эффективности закупок напрямую связана со сложностью самого процесса. Дело в том, что от закупщика в моменте требуется выполнение сразу нескольких задач:

1. поиск поставщика;

2. подписание договора;

3. размещение заказа;

4. мониторинг поставки;

5. оплата поставщику;

6. прием первичной документации.

На практике приоритет отдается поиску поставщика, а остальной процесс страдает. Именно по этой причине важно разделить процесс по составляющим и ответственным. Это позволит делать задачи параллельно, нанять сотрудников с меньшей квалификацией для выполнения простых операций, повысить количество операций на одного сотрудника за счет выполнения однотипных задач, снизить коррупционный риск за счет разделения полномочий.

При этом у компаний всегда есть выбор каким образом разделить этот функционал: нанять сотрудников, передать в ОЦО или на аутсорсинг. У каждого из этих вариантов есть свои плюсы и минусы.

Нанять сотрудников

Плюс такого подхода будет в том, что весь контроль процесса будет в одних руках, появятся должности с меньшими требованиями по компетенциям и более низкой оплатой, что позволит не платить дорого за простые операции, а также выстроить карьерный трек сотрудников внутри компании и выращивать своих экспертов из специалистов.

Минус такого подхода в сложности управления, дополнительной нагрузки на HR и отсутствии гибкости при возникновении пиков нагрузки, так как бюджет на функцию планируется на год.

Передать процессы в свой ОЦО или на аутсорсинг

Плюс такого подхода – такие центры готовы поддерживать уровень сервиса, утвержденный в договоре(SLA – service level agreement). Минус – требуется провести большую работу с персоналом функции и заказчика по налаживанию коммуникаций с сервисной организацией и пройти сложный период выстраивания процесса и культурных изменений.

Решение построить свой ОЦО или отдать на аутсорсинг будет зависеть от общей ситуации в компании, конечного количества передаваемых процессов, срочности реализации и желания либо нежелания дополнительных инвестиций.

Нужно считать всё

В завершение хотел бы сказать о том, что нужно считать. Я не буду заострять внимание на финансовых показателях – они, безусловно, важны и их итак все измеряют.

Поговорим про OTIF (on time in full) – показатель того насколько мы сделали что-то вовремя и в полном объеме. Считается он по формуле:

Многие компании измеряют OTIF как показатель своевременности поставки, но для процесса закупки важно отслеживать своевременность соблюдения всех шагов процесса, поэтому рекомендуется считать его раздельно для каждого шага.

Приведу пример: допустим, что закупщик по какой-то причине взял в работу заявку заказчика позже регламентного срока, но поставщик каким-то образом привез вовремя. Если измерять по первой методике, то OTIF будет равен 100% и мы не узнаем, что часть процесса выполняется неэффективно, пока не произойдет срыва поставки, а следовательно не будем принимать никакие меры. Если OTIF измерять по предложенной мною методике и брать за результат меньший показатель OTIF, то он будет равняться нулю. Это создаст прецедент для анализа ситуации и позволит принять соответствующие меры.

Я намеренно не рассматривал в данной статье ЭДО и автоматизацию процессов в закупках, чтобы сфокусировать читателей на самих процессах закупок. Как видите, закупки – это не только снабжение, но и важный бизнес-партнер. А в самих процессах закупок заложен большой огромный потенциал для улучшений деятельности компании, при этом существенные эффекты можно получить, не уходя в долгие поиски инноваций, а лишь должным образом выстроив процесс и систему контролей.