Уравнение с тремя известными
«Три столпа», на которых держатся закупки, — цена, скорость и качество.
Печальная аксиома состоит в том, что рынок никогда не позволит выиграть по всем этим параметрам одновременно.
Позитивная — сделать акцент на решении стратегически приоритетных задач компании, оценивая процессы с позиции интересов ключевых для бизнеса участников закупок, вполне реально.
Если смотреть на примере производства, то самому закупщику нужно дешевле, механику — надёжнее, а производственнику — быстрее. Создаётся некая суперпозиция внутрикорпоративных интересов, с одной стороны, заставляющая особенно тщательно выбирать поставщиков, а с другой — препятствующая быстрому принятию решений. И здесь на уровне внутренних регламентов по закупкам есть несколько путей:
Первый — с позиции силы: привилегии в принятии решений даются одной из сторон, и получается «классическое снабжение».
В итоге всё происходит срочно и за любую цену, потому что заказчик так требует, или же, наоборот, в компании действует «диктатура закупок»: возим то, что дешевле, и исключительно в регламентные сроки.
Второй — партнерский, подразумевающий более гибкую схему в принятии решений за счёт внедрения категорийного управления затратами.
Такой подход позволяет объединить для достижения наилучшего результата усилия всех специалистов и заинтересованных лиц и рационально расставлять приоритеты и зоны ответственности для каждого участника процесса.
Почему не во всех организациях реализован этот очевидно оптимальный подход? Всё просто: он требует ведения диалога «на равных» на уровне руководителей функций.
Однако какой бы путь ни был выбран, закупки — процесс достаточно четко регламентированный. Запрос должен пройти по всем внутренним алгоритмам, в процессе чего неизбежно возникнут потери времени и по закону больших чисел — ошибки.
В конечном итоге придется осознать, что коммерческая служба по закупкам давно перестала быть для компаний просто сторонним исполнителем. Она встала с ними в один ряд в роли полноценного партнера. При этом аналогичным партнёром она является и для поставщиков.
«Выученная беспомощность»: непреходящие финансовые риски
Наиболее часто финансовые потери (неприятные как сами по себе, так и из-за того, что отнимают ещё и время) возникают в связи с возвратом некачественной поставленной продукции. И даже четкий регламент по претензионной работе здесь бессилен помочь на все 100%.
Претензии же возникают чаще всего именно из-за хаотичной организации закупок. И неспроста, ведь при таком подходе клиента ждут всё новые и новые расходы, вызванные:
Несвоевременностью поставок;
Поставками не того, что было заказано;
Отсутствием оптимальной стоимости;
Остановками производства, приостановкой ремонта оборудования или остановкой работы критически значимого сервиса;
Отсутствием возможности планировать бюджет;
Нерегулярностью платежей;
Задвоением закупок (вообще покупка большего числа позиций или объёмов, чем это было необходимо).
Кроме того, как это ни прискорбно, практически неистребимыми в корпоративном секторе остаются коррупционные схемы. Чаще всего недобросовестный сотрудник, ответственный за организацию закупок, не проводит необходимые процедуры вовремя, зато в момент, когда уже «горит», обращается к знакомому подрядчику, у которого нужная деталь стоит в 5 раз дороже.
Логистические издержки — еще одна распространенная «болевая точка»: товар привозят «срочно-срочно», а потом — не забирают со склада, и за простой взимается плата.
Чтобы предупредить реализацию подобных негативных сценариев, мало просто четко зарегламентировать каждый шаг в рамках закупочного процесса.
Прозрачным и доступным для анализа должно стать само движение корпоративных финансов. И вот уже такого рода прозрачность — серьезный качественный скачок в снижении обидных и бессмысленных затрат на реализацию закупочной функции.
Помочь в обеспечении такого подхода может только одно: создание безошибочно функционирующей контрольной среды.
Как сформировать контрольную среду
По своей сути контрольная среда является набором стандартов, процессов и структур, формирующих основу для организации систему внутреннего контроля в компании. Это процессы над процессами: методология, порядок внедрения изменений, структура персонала, которая соответствует целям компании, кадровая политика. Строится она, исходя из пяти основных принципов:
1. Честность и этические ценности.
Прежде всего, этому принципу должно следовать руководство компании. Тогда и сотрудники «подтянутся».
Если же руководитель предлагает провести операцию без оформления необходимых документов «для улучшения показателей», просит сделать что-либо срочно, а подготовить соответствующие документы «когда-нибудь потом», — не стоит удивляться, что сотрудники перестают считать достоверность отчётности необходимой.
Помимо личного примера руководства, соблюдение принципа честности среди сотрудников поддерживается также введением обязательных санкций за отклонение от него.
2. Постоянное совершенствование качества.
Этот принцип и вовсе должен стать философией менеджмента. Он подразумевает внедрение в систему контроля качества определённых «ритуалов»: постановку задач по разработке матрицы рисков и контрольных процедур, внедрение маркеров контролей, ведение отчётности и т.п.
3. Гибкая оргструктура и грамотное распределение полномочий и ответственности.
Зачастую именно организационная структура становится камнем преткновения на пути к развитию. Два подразделения с похожими функциями, размытая ответственность, разросшийся и дифференцированный (или наоборот, недостаточно дифференцированный) отдел, которым один руководитель уже не в состоянии эффективно управлять, — всё это будет мешать вашей компании двигаться вперёд.
Оргструктура должна быть гибким механизмом, который можно в любой момент перестроить, перегруппировать, убрать или, напротив, добавить новые звенья в цепочки процессов.
4. Выверенная кадровая политика и компетентность персонала.
Ошибка при определении требований к должности для того или иного функционала может вести к неэффективной работе всего подразделения. Например, можно столкнуться с передачей экспертного функционала транзакционному специалисту. При работе по инструкции сотруднику, безусловно, будет всё понятно.
Однако если эксперт в момент незапланированного изменения процесса самостоятельно определит, что нужно сделать, то транзакционный специалист может допустить ошибку или в принципе не понять, как необходимо поступить и каких рисков стоит ожидать.
На предупреждение таких ситуаций отлично работают должностные инструкции и тщательный подход к подбору сотрудников, их адаптации, обучению и развитию. А при необходимости не стоит бояться и увольнений.
5. Подотчетность сотрудников.
В компании обязательно должны быть созданы подотчетность сотрудников и условия для несения ответственности за свои действия по осуществлению внутреннего контроля. Прописываются они обычно в должностных инструкциях и ключевых показателях эффективности.
Но что же делать, если контрольная среда выстроена, коррупционные схемы раскрыты и исключены, а претензии все равно возникают? Автоматизируйте претензионную работу!
Что дает автоматизация претензионной работы
Чтобы понять выгоды от автоматизации на этом направлении, начать стоит со сбора статистических данных и ответа на следующие вопросы:
Сколько претензий вам выставляется за конкретный период времени?
Каков основной характер претензий?
В какие моменты они возникают?
Какую долю составляет сумма претензионных товаров в общем обороте закупок?
Какие и сколько ресурсов расходуется на решение каждого претензионного вопроса?
Какой процент компенсации выплачивается и как скоро?
Закреплена ли за специалистами ответственность?
Учтите время специалистов по закупкам, которые занимаются претензионной работой, посчитайте, какая доля фонда оплаты труда уходит на оплату их услуг, и вопрос о целесообразности автоматизации более не будет возникать.
Автоматизация работы с претензиями позволяет сделать компанию более эффективной, производительной и прозрачной, а значит, более привлекательной для любых контрагентов и вызывающей доверие со стороны органов государственной власти.
Как это работает на практике: один из сотрудников берет на себя все заботы по претензиям, и больше не выполняет никаких других задач. Он получает заявление, затем по номеру договора находит все связанные с ним документы, официальную переписку и другие материалы из систем 1С, CRM, ERP.
Исходя из полученной информации, специалист делает вывод о перспективах судебного разбирательства и принимает решение об урегулировании вопросов до суда. В результате шанс выиграть дело и вернуть денежные средства значительно повышается.
Какой должна быть система автоматизации претензионной работы
Если говорить в целом, то работа должна быть выстроена по типовым договорам с понятным претензионным порядком.
Это позволит выставлять претензии без привлечения юристов, а в 95% случае — вообще в автоматическом режиме и при одностороннем зачёте, если поставка происходит по постоплате.
Для этого:
Система автоматизации претензионной работы не должна дублировать функции уже существующих программ;
Она должна стать надёжным инструментом, позволяющим выигрывать дела по вопросам претензий, сохранять и увеличивать прибыль компании;
Программа должна быть доступной для пользователей не только с офисного рабочего места, но и в дистанционном формате;
Система должна быть снабжена механизмами для обеспечения конфиденциальности данных и их защиты от незаконного доступа;
Должна быть предусмотрена возможность перенести в систему всю необходимую информацию или использовать заранее разработанные в организации шаблоны.
Не забудьте про поставщиков
Помимо внутреннего партнерства важны и взаимоотношения с поставщиками.
Внедрение системы управления взаимоотношениями с поставщиками или SRM (Supplier Relationship Management) сделает выбор поставщика прозрачным, а также решит ряд других связанных задач, таких как сегментация, оценка, проверка на добросовестность и аудит производства.
Кроме того, система SRM позволит выгружать аналитическую информацию, которая поможет сделать правильные выводы и принять эффективные тактические и стратегические решения.
Подводя итоги, для того, чтобы избавиться от «скрытых комиссий», сделать процесс закупок понятным и прозрачным, а также найти баланс между ценой, скоростью и качеством в этом процессе, вам потребуется:
Внедрить контрольную среду, чтобы защитить компанию от претензий, созданных недобросовестной работой сотрудников;
Автоматизировать претензионную работу на случаи, когда претензии всё же возникают;
Отрегулировать систему взаимоотношений с поставщиками.
Придётся потратить много времени и усилий, однако в конечном итоге это принесёт свои результаты, и процесс закупок перестанет быть эдаким «котом в мешке», подкидывающим малоприятные сюрпризы из месяца в месяц.
Можно пойти и более простым путём с сохранением эффективности решения — передать процесс закупок на аутсорсинг.
В этом случае вам будут обеспечены доступный сервис, простые и понятные процедуры, специалисты уровня, зачастую недоступного для инхаус-найма, а также контроль качества и всех необходимых сроков.
Отдельными приятными бонусам станут экономия до 10% от привычного бюджета закупок при сохранении всей номенклатуры; страхование финансовых, правовых и иных видов рисков, которые провайдер принимает полностью на себя; раз и навсегда избавление ваших закупщиков (и вашего бренда в целом) от вникания в претензионную работу — зачастую по банально несправедливым, надуманным основаниям.
Начать дискуссию