Экспресс-контроль

Владимир, скажите, в чем суть методики экспресс-контроля?

Главная его идея очень проста: если отчетность правильная, то при любом способе расчета одного и того же показателя должен получаться одинаковый результат. Это как суммирование чисел в таблице: неважно, как определяется сумма – по всем строкам или по столбцам –  в обоих случаях итоговая цифра должна быть одинаковой.

Если говорить языком финансистов, то наша методика экспресс контроля – это развитие идеи двух способов расчета размера чистого денежного потока. Вы можете посчитать чистый денежный поток как сумму всех приходов денег за вычетом всех выплат. А можете рассчитать его через корректировку прибыли на амортизацию и изменение авансов, задолженностей, складов и т.д.

Значит ли это, что экспресс-контроль – инструмент исключительно финансового директора?

Безусловно, в первую очередь это нужно финансовому директору – «главному инженеру» управленческой отчетности, чтобы проверить себя, своих подчиненных или внутренних «поставщиков» учетной информации: коммерсантов, производственников, маркетологов. Умение контролировать достоверность отчетности нужно и главным потребителям информации – генеральному директору и собственникам. Ведь им необходимо быть уверенными в информации, на основании которой будут приниматься решения.

Когда появилась эта методика? Насколько сегодня актуален экспресс-контроль достоверности отчетности в ситуации, когда существует множество программных продуктов, автоматизирующих ведение бухгалтерского и управленческого учета?

Методика экспресс-контроля родилась в конце 90-х годов прошлого века. Тогда в большинстве российских компаний данные для управленческой отчетности собирались несколькими специалистами, каждый из которых работал в своей информационной системе или вообще вел учет вручную. Чаще всего отчеты, которые люди готовили для управленческого учета, являлись для них «побочным продуктом» – сами они не использовали эту информацию в таком виде и не представляли, кем и как она будет в дальнейшем использоваться. Поэтому и качество отчетов напрямую зависело от ответственности исполнителей.

Автоматизация учета облегчила решение задачи контроля достоверности отчетности, но не сняла ее окончательно. В идеале компьютерная система не должна позволять вводить некорректную информацию, то есть осуществлять контроль на входе. Но наша практика показывает, что пока еще во многих компаниях от человеческого фактора полностью отказаться не удалось. Кроме того, не все читатели управленческой отчетности получают ее напрямую из информационной системы предприятия. Ну и, в конце концов, никто не отменял мудрость «доверяй, но проверяй»: компьютерам тоже свойственно ошибаться. Причем чем сложнее информационная система, тем изощреннее в ней ошибки.

Как и любой инструмент, методика экспресс-контроля может давать хорошие результаты, только если в компании созданы определенные условия. Какими они должны быть?

Минимальный набор документов, на котором можно построить экспресс контроль – это баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств. Финансовая служба должна обеспечивать подготовку этих документов.

Причем эти отчеты должны содержать статьи, необходимые для контроля. Так если, в качестве контрольного показателя выбрали остаток оборудования на складе, то отчет о прибылях и убытках должен содержать отдельную статью, отражающую стоимость оборудования, смонтированного и сданного заказчику.

Какие еще показатели могут контролироваться в режиме экспресс-контроля?

В первую очередь проверяют выручку и себестоимость. Но менеджеры и владельцы могут в экспресс режиме контролировать любой финансовый показатель, важный, с их точки зрения, для успешности бизнеса именно на этой стадии развития. Под каждый такой показатель надо иметь специальный отчет или дополнительные статьи в трех базовых отчетах. К примеру, в экспресс-контроль достоверности могут входить показатели, которые рассчитываются на основании других специфических отчетов: отчета по складу, отчета о дебиторах и кредиторах, отчета об основных средствах и др. Поэтому, увидев большую сумму капитала, вложенного в запасы оборудования, генеральный директор может разбить учет движения оборудования на три этапа: оборудование на центральном складе, оборудование на приобъектном складе и смонтированное, но сданное заказчику оборудование.

Принимая решение о дополнительных контрольных показателях, следует оценивать затраты и выгоды. Сколько можно потерять без «контрольного маячка»?  Сколько будет стоить время учетных работников, менеджеров и самого «экспресс-контролера»? Если второе значительно больше первого, то такой контроль разрушает стоимость бизнеса.