Вместе с Виктором Ананиным, экспертом-консультантом по построению кросс-функциональных команд, разберемся, за что отвечает менеджер любого звена и чем он управляет.
Факторы влияния на управленческий процесс
Эти факторы формируют контекст, в котором осуществляется управленческая деятельность. Их понимание и учет позволяют менеджеру более эффективно решать стоящие перед ним задачи и адаптировать свой подход к конкретным условиям.
Ключевая идея бизнеса компании
Или та ценность, которую компания представляет для рынка. Из этого вытекают стратегия организации и ее бизнес-модель.
Ключевая идея бизнеса определяет, чем занимается компания, какие продукты или услуги она предлагает и как она создает ценность для своих клиентов.
Это фундаментальная основа, на которой строится вся деятельность организации и от которой зависит ее долгосрочная устойчивость и конкурентоспособность.
Этап жизненного цикла, на котором находится компания
Компании, как и живые организмы, проходят через различные этапы своего развития — от зарождения и роста до зрелости и, возможно, упадка. Каждый этап предъявляет свои уникальные требования к управлению, и менеджер должен учитывать, на каком именно этапе находится его организация, чтобы применять соответствующие методы и подходы.
Уровень управления, на котором находится менеджер
А также его внутреннее понимание и видение ситуации. Менеджеры могут работать на различных уровнях организационной иерархии — от руководителей групп до высшего руководства. Каждый уровень требует своих специфических навыков и компетенций, а также предполагает определенные полномочия и ответственность. Кроме того, личное восприятие и интерпретация ситуации менеджером играют ключевую роль в принятии решений и выборе стратегии действий.
Проблемы современного менеджмента
Перейдем к рассмотрению того, чем управляет менеджер. Важный момент, на который следует обратить внимание — проблемы, с которыми сталкивается менеджер в своей деятельности (к сожалению, зачастую эти проблемы остаются не осознаны менеджментом).
Исторический контекст
Стоит отметить, что данная проблематика становится все более очевидной. Большинству известно, что с 1989 года Россия вступила в новую эру, начался переход от социализма к новому этапу развития страны. В этих условиях большинство российских компаний, за исключением исторически сложившихся предприятий, находятся на начальных этапах своего жизненного цикла.
Интересно, что одной из наиболее актуальных и применимых на практике является концепция жизненного цикла организации Ицхак Адизеса.
Стоит уделить внимание одному ключевому аспекту: когда компании только подходят к этапам юности и расцвета, у них возникает насущная потребность в активировании функции администрирования.
Администрирование в данном контексте подразумевает создание системного, структурированного и упорядоченного ведения бизнеса, в т.ч. осмысленного управления им с учетом краткосрочного и долгосрочного планирования. И ключевым драйвером этого является потребность масштабирования, которая, в том числе, и определяет рост самого бизнеса.
Это классический подход, описанный в теории жизненного цикла организации.
Не всегда очевидна необходимость в функции администрирования
После успешного запуска бизнеса и устойчивого набора им нужных оборотов, следующим важным моментом выступает необходимость подключения и создания функции администрирования. Однако именно в этот момент развития компаний зачастую возникает конфликт между менеджерами, ориентированными на быстрый результат (часто они желают результата любой ценой), и менеджерами-администраторами, которые фокусируются на достижении результата через системное и структурированное выстраивание бизнес-процессов и системы управления бизнесом.
Очевидно, что на старте в компании крайне важны менеджеры, ориентированные на быстрый результат. Но как показывает практика, они не особо задумываются, кто и как будет масштабировать бизнес. В фокусе внимания таких менеджеров отсутствует долгосрочная перспектива развития бизнеса, их жизнь — здесь и сейчас.
Менеджеры-администраторы призваны стабилизировать работу компании и обеспечить ее успешное дальнейшее долгосрочное развитие.
Этот конфликт интересов обязательно должен быть преодолен уже на этапах юности и расцвета бизнеса, когда в команду должен войти профессиональный менеджер-администратор, который сможет структурировать, систематизировать и сбалансировать работу компании в целом.
Здесь важно понять, что все нацелены на достижение результата — каждая из двух упомянутых категорий менеджеров. Нюанс только в том, что пути достижения результата на новых этапах жизненного цикла компании несколько отличаются от предыдущих. И это надо учитывать.
Перераспределение рыночной власти
В последнее время рыночная власть все больше переходит от дистрибьюторов и ритейлеров к производителям и поставщикам сырья. Это знаковый тренд, который необходимо учитывать при управлении бизнесом.
Необходимость в кросс-функциональных командах
Ключевой момент — это понимание субъекта и объектов управления. Субъектом может быть как отдельный менеджер, так и сформированная команда менеджеров. Это связано с тем, что все больше задач носит кросс-функциональный характер, требующий совместных усилий специалистов разных профилей.
Один человек уже не способен эффективно управлять многофункциональным бизнесом, поэтому необходимо формировать слаженные кросс-функциональные команды и развивать у менеджеров навыки управления такими командами.
В этом как раз и кроется определенный подводный камень — ситуация, когда у менеджеров имеются пробелы в знаниях и компетенциях, не покрывающие всех необходимых функциональных областей. Это создает трудности при построении эффективного командного взаимодействия.
Блоки управления, за которые отвечает субъект управления (менеджер или команда менеджеров)
Для эффективного управления современной компанией требуется системный подход, учитывающий как внутренние, так и внешние факторы. Можно выделить десять ключевых блоков, за которые должна отвечать управленческая команда:
1. Ресурсы. Сюда входят:
персонал (человеческие ресурсы);
финансы (бюджет, инвестиции, дебиторская и кредиторская задолженность и т.п.);
материально-техническая база (различные активы организации, в т.ч. на которых осуществляется производство);
время;
информация.
Менеджеру важно уметь эффективно управлять этими ресурсами, чтобы обеспечить бесперебойную работу предприятия. При этом важно рационально распределять ресурсы между различными направлениями деятельности.
2. Бизнес-процессы и взаимосвязи между ними. Этот блок определяет последовательность и алгоритм деятельности организации по созданию ценности для рынка. Важно выстроить четкие и эффективные бизнес-процессы, а также наладить стыки взаимодействия между ними. Эффект масштабирования бизнеса напрямую от этого зависит.
3. Коммуникационные процессы. Сюда входят как внешние коммуникации с клиентами, партнерами и т.д., так и внутренние коммуникации между подразделениями. Необходимо выстроить грамотную иерархию и структуру коммуникаций.
4. Стратегическое развитие. Этот блок включает в себя целеполагание, постановку задач, стратегическое видение и собственно стратегию развития организации. Менеджеры отвечают за управление стратегическим развитием.
5. Управление операционной деятельностью. Сюда входят основные управленческие функции: планирование, организация, контроль, мотивация, координация. Важно обеспечить регулярную отчетность и мониторинг, чтобы своевременно выявлять отклонения и тренды.
6. Управление организационными изменениями. Этот блок тесно связан с предыдущими. Анализируя данные по ресурсам, бизнес-процессам, коммуникациям, стратегии и операционной деятельности, руководство может выявить риски и возможности для организации. На основе этого принимаются решения об организационных изменениях, которые позволяют компании сохранять конкурентоспособность и развиваться.
7. Система кросс-функционального взаимодействия. Современные задачи и цели становятся все более комплексными, затрагивая различные функциональные области. Поэтому требуются кросс-функциональные команды, которые могут объединить разные компетенции в единый «универсальный мозг» для решения таких задач.
8. Развитие управленческих компетенций. Этот блок включает личностный, профессиональный и психологический рост менеджеров. Ключевым является развитие мышления управленцев, так как именно оно определяет результаты работы по всем другим направлениям.
9. Управление рисками и возможностями. Данный блок тесно связан со стратегией, операционной деятельностью и организационными изменениями. Руководство должно уметь своевременно выявлять риски и возможности, чтобы принимать эффективные управленческие решения.
10. Управление созданием продуктов и услуг. Ключевым элементом этого блока является управление цепочкой ценности — от разработки до реализации продукта или оказания услуги.
Комплексный подход к управлению этими десятью блоками позволяет руководству эффективно развивать и трансформировать компанию в соответствии с изменяющимися условиями рынка.
Посмотрим на блоки управления с другой стороны
Все компании сосредоточены на стратегической и оперативной деятельности. Развитие продуктов, услуг и цепочек создания ценности также находится в фокусе внимания менеджеров.
Однако есть несколько блоков, которые зачастую выпадают из этого фокуса. Во-первых, это управление бизнес-процессами и стыками между ними. Несмотря на то, что компании ими занимаются уже 10–15 лет, большинство не до конца понимает, как использовать их для развития бизнеса.
Организации ограничиваются только документированием процессов, не извлекая из этого реальной пользы для масштабирования, операционной деятельности, обучения персонала, управления рисками и поиска новых инициатив.
Во-вторых, это управление коммуникационными процессами и организационными изменениями. Лишь единицы компаний выстраивают целенаправленную систему коммуникаций внутри организации, создавая единое информационное пространство и направляя информационные сообщения для разных уровней сотрудников. Это помогает формировать общее видение и вовлекать людей в движение компании вперед.
Почему важно формировать общее видение
Создание единого информационного поля (видения) — ключевой фактор эффективного управления компанией. Как показывает опыт, когда у сотрудников есть четкое понимание того, чем занимается их организация и каковы их роли в ее деятельности, это способствует повышению лояльности и готовности к дальнейшему сотрудничеству.
Разберем на конкретном примере. Раньше, 15–20 лет назад, часто встречались высказывания о том, что совещания — это просто пустая трата времени. Но регулярные встречи с руководством — это важный инструмент создания и поддержания единого информационного поля. Они позволяют сотрудникам получать новую актуальную информацию, синхронизировать свои действия и глубже вовлекаться в общее дело.
Даже те, кто раньше считал совещания пустой тратой времени, со временем, придя на руководящие позиции, начинают ценить этот инструмент коммуникации (как факт — большинство менеджеров хотят общаться со своими линейными руководителями, и чем выше уровень последних — тем лучше).
Кроме того, развитие системы кросс-функционального взаимодействия (например, через создание временных рабочих групп) также способствует формированию целостного понимания того, как функционирует организация. Это помогает менеджерам эффективнее выявлять и управлять рисками и возможностями компании.
Таким образом, формирование единого информационного поля и налаживание коммуникаций между подразделениями и сотрудниками становится одной из ключевых задач современных менеджеров, особенно на этапах роста и развития организации.
Это позволяет обеспечить более слаженную и эффективную работу всей компании.
Резюме
Итак, мы сделали попытку проанализировать «чем управляет менеджер». Это позволило определить субъекты управления и выделить десять ключевых объектов управления.
Среди объектов управления мы целенаправленно выделили те, что зачастую выпадают из фокуса внимания менеджмента: бизнес-процессы и их стыки, коммуникационные процессы и организационные изменения.
Причина данного «выпадания», на наш взгляд, напрямую связана с процессами роста и развития компаний, а именно, их переходом на последующий этап жизненного цикла. Это ярко проявляется в виде конфликта на уровне двух категорий менеджеров (условно): тех, кто «ориентирован на результат» и тех, кто «ориентирован на бизнес-процессы».
Вполне очевидны тесные взаимосвязи между этапами жизненного цикла компании и объектами управления.
На начальных этапах менеджмент не обращает внимание на определенные объекты управления, и это в краткосрочной перспективе может быть незаметно и безболезненно. Но в дальнейшем, особенно на этапах «юности» и «расцвета» такая невнимательность начинает ускоренно формировать свою отрицательную стоимость, блокируя рост и развитие бизнеса.
Поэтому необходимо чtтко осознавать и понимать, какую команду менеджеров (субъекты управления) надо подбирать, и что формировать на каждом этапе жизненного цикла компании.
Формирование комплексного общего и разностороннего видения ситуации позволит компании избежать ошибок и продолжить своё развитие.
Комментарии
1Отличная статья🚀Спасибо😉