Но как не промахнуться с выбором партнера и не остаться без того, что уже заработали? Учитесь доверять, разделять и предвидеть, поясняет Евгений Глухоедов, СЕО АО ГК «Обонато» и совладелец федеральной розничной сети «Икорный».
Принцип №1. Доверять сразу и полностью, не боясь плохих последствий
Чтобы проверить нового человека «на вшивость», необходимо просто начать ему доверять как можно быстрее. Не частично, а полностью.
Что это дает?
Относительно быстрое понимание, что новый партнер надежен или, наоборот, что совместного бизнеса с ним не построить. Чем быстрее выяснится его истинная сущность и намерения, тем меньше вы потеряете и тем незначительнее будут последствия для компании.
Если сегодня вы не доверяете ему на 100% и дозированно передаете важную информацию или делитесь не всеми идеями, он понимает, что этих кусочков недостаточно для того, чтобы пазл сложился. Ему надо больше, и он умеет ждать. Будет ждать сколько надо, чтобы завоевать доверие. И весь этот период питаться вами: пользоваться вашими ресурсами, расходовать ваше время.
В случае, если вы связались с иудой, получится отрицательный результат: когда вы поднимете бизнес на новую ступень развития и начнете полностью доверять тому, кто все это время тихо сидел в засаде, вы рискуете потерять гораздо больше, чем несколькими месяцами ранее — теперь и обороты компании значительнее, и технологии сложнее, и ответственность намного больше.
Согласен с Эйнштейном, который говорил: «Лучше верить, чем не верить, потому что с верой все становится возможным». Считаю, что долго присматриваться к человеку, применяя методики из психологии, — впустую тратить свое время. Лучше сразу довериться и обмануться, потерять что-то в моменте, в небольшом размере, но не доводить до серьезных потерь.
Недоверие способно разрушить отношения и с надежным человеком, который обязательно его почувствует. С порога видеть в каждом врага — губительно для бизнеса.
К тому же любые отношения оформляются документально. Когда все подробно прописано в договоре, риски сводятся к минимуму.
Принцип №2. Выбрать самого главного, четко распределить паи и зоны влияния
Распределение конкретных участков работы в соответствии с возможностями и предпочтениями и персональная ответственность каждого совладельца за свою сферу деятельности освобождает других от необходимости тратить время на тот же функционал, повышает личную эффективность и в целом ускоряет развитие. Не менее важно определить размер распределяемых долей.
Самый надежный вариант, когда выбирается старший партнер, мажоритарный акционер или главный учредитель — он получает большую долю в компании и право принимать окончательное решение.
Но при этом несет большую ответственность и большие финансовые риски в случае непредвиденных издержек — доходы и расходы распределяются в соответствии с паями, что вполне логично и позволяет избежать разногласий по поводу зон ответственности, размеров вознаграждений и компенсаций.
В нашем договоре закреплено, что выплата дивидендов идет пропорционально долям. Есть также несколько соглашений об их распределении в зависимости от сферы бизнеса: ежемесячно, ежеквартально или раз в год. Например, в ритейле какие-то месяцы по прибыли нулевые, убыточные или сверхприбыльные. Делить минусы бессмысленно. Поэтому распределяем дивиденды в конце года.
Опять же, смотря какое направление бизнеса — где-то забираем 100%, где-то оставляем часть прибыли на развитие и компенсацию рисков — например, 40 процентов. Остальное отходит в дивиденды. Можно и по-другому, главное, чтобы все учредители пришли к единому соглашению.
Принцип №3. Прописать правила поведения в спорных ситуаций
Когда люди решают объединить свои усилия и вступить в партнерство, они иногда не предполагают, что оно может скоропостижно закончиться из-за разнообразных жизненных обстоятельств. Эти риски и соглашения о том, как их избежать, нужно обязательно фиксировать документально. Важно предусмотреть все возможные сценарии на случай разрыва отношений.
Их может быть несколько: один из партнеров решит выйти из совместного бизнеса, захочет продать долю, создать компанию, где он станет единоличным владельцем, может лишиться трудоспособности или погибнуть, развестись, заключить брачный договор и т.д. В таких ситуациях сразу возникает много вопросов касательно его доли и правообладания.
Например, получат ли наследники возможность только владеть акциями и забирать дивиденды или станут принимать активное участие в управлении компанией? Как оценить долю через несколько лет, когда бизнес из мелкого вырос в крупный и стоит совсем других денег? Нужно ли устанавливать запреты на переманивание сотрудников компании и клиентов при создании фирмы с аналогичным профилем?
Все эти вопросы нужно задавать и получать на них ответы еще до того, как вступать в бизнес-отношения.
И, конечно, все решения закреплять в договоре. Иначе часть компании может перейти не в те руки, и дело начнет развиваться по худшему сценарию.
Чтобы снять все спорные вопросы с наследованием и правом претендовать на часть компании при разводе, мы сразу определились, что доли не будут наследоваться кем-то из родственников или переходить бывшим женам. Единственными правоприемниками могут выступать оставшиеся учредители или акционеры. Они автоматически должны выкупить акции или пай у наследников.
Также мы задокументировали запрет на создание фирм-конкурентов, разглашение коммерческой тайны и использование нашей клиентской базы в случае, если кто-то покидает холдинг и уходит в одиночное плавание.
Принцип №4. Усвоить, что неприемлемо в личном общении, и строго соблюдать границы
Люди могут иметь разные взгляды и убеждения. Если в одной компании оказались слишком непохожие друг на друга компаньоны по бизнесу, это еще не повод сводить общение к чисто деловому. Но в человеческих отношениях между партнерами важно соблюдать дистанцию, проявлять уважение к принципам и ценностям друг друга. Нужно сразу определить границы и поставить запрет на темы, которые не стоит затрагивать.
Большая удача, если принципы и взгляды на жизнь совпадают, партнеры имеют схожие интересы, увлечения и у обоих примерно одинаковый уровень финансовых потребностей. Если они еще и приятельствуют: проводят вместе свободное время, дружат семьями — двойное везение.
Но может сложится по-другому: один зациклен на социальном статусе, ему важны соответствующие атрибуты — «Роллс-ройс» или «Феррари», посиделки и банкеты в пятизвездочных ресторанах, пафосные корпоративы. А второму удобнее пользоваться метро и столовой.
Если нет паритета в каких-то вопросах, нужно наложить табу на соответствующие темы, допустим, не обсуждать политические взгляды и вопросы религии, семью и детей, внешность и вкусы — у каждого свои триггеры. И никогда не позволять себе шутить по этому поводу. У бизнеса, который возглавляют разные люди, есть будущее при условии, что один не обращает другого в свою веру и не высмеивает его собственную.
Лет 6 назад мы вместе с двумя знакомыми открыли оптовую торговую компанию. Я обладал навыками организатора, второй человек выступил инвестором, а третий оказался опытным продажником. Решили, что наших компетенций достаточно, быстро нашли деньги, запустились, но просуществовали вместе лишь полгода.
Партнерство распалось по двум причинам: мы заранее не разграничили зоны ответственности и полномочия, не договорились, кто у руля, какие у кого финансовые ожидания от результата. Но, что особенно важно, мы больше не могли общаться, утратив человеческие отношения — поведение одного перестало быть приемлемым для других.
Принцип №5. Не строить совместный бизнес с друзьями, если нет желания потерять дружбу
Друзьям легко и весело вместе, при встрече они отпускают те проблемы, которые возникают на работе, просто отдыхают, радуясь общению, или занимаются одним делом, не привязанным к зарабатыванию денег. Их объединяют общие интересы, доверие и личная привязанность друг к другу.
В бизнесе, на первый взгляд, то же самое: есть общие интересы, доверие, совместное времяпровождение (иногда оно превышает время, которое человек проводит с семьей и друзьями — фактически круглосуточная «любовь»), но прибавляется большая ответственность, необходимость строго соблюдать договоренности, в некоторых ситуациях быть жесткими, принимать сложные решения, которые помогут сохранить бизнес, отодвигая мягкосердечие на второй план.
Как в поговорке: ничего личного, просто бизнес. Поэтому вероятность, что, заходя в совместное предприятие друзьями, вы выйдете оттуда в лучшем случае чужими людьми, приближается к 100%.
В основе дружбы и бизнеса лежат разные цели и ценности. Зато вполне реально стать другом с партнером.
Все союзы, даже те, что уже распались, можно считать удачными, если они подарили людей, которые могут оставаться полезными друг другу. Ошибка многих бизнесменов в том, что они часто относятся к партнерству как к проходящему явлению и не предпринимают усилий для его сохранения и развития, не стараются в него вкладываться. Между тем это круглосуточный бизнес-проект, который без активного участия и грамотно выстроенного менеджмента закончится провалом.
Если уделять партнерству должное внимание и выстраивать отношения в расчете на долгое сотрудничество, совместное дело будет процветать и приносить нескончаемые дивиденды.
Когда сотрудничество не получится, а конфликт интересов неизбежен
Вероятность успешного партнерства исчезающе мала в следующих случаях.
У партнеров изначально разные цели и финансовые ожидания или они изменились спустя промежуток времени, а то и вступили в противоречие друг с другом.
Один из учредителей параллельно занимается двумя разными бизнесами, и сторонний проект забирает все его силы и время. Его обязанности вынужден исполнять второй собственник (собственники), и он не планирует менять ситуацию.
Акционеры принимают решение 50 на 50 — делить прибыль поровну. При этом не определяются со стратегией при различных форс-мажорах и не прописывают ее в договоре. Он формальный, основные договоренности — устные (такое нередко случается у родственников или давних знакомых). Любая серьезная ссора сведет все слова к нулю.
Один из собственников не принимает участия в непосредственной деятельности компании (не состоит в штатной должности и не вовлечен в процесс ежедневной работы), но стремится навязать свое порою дилетантское мнение о том, как ее выстраивать.
Диаметрально противоположные тактические установки: например, для одного некритично постоянно пребывать в состоянии долгов, а для другого это категорически неприемлемо.
Мажоритарный акционер злоупотребляет своим превосходством и допускает неэтичное поведение, грубость и даже жесткий авторитаризм, создает токсичную атмосферу.
Один из партнеров «интеллектуальный», его вклад — это знания и опыт, он не является собственником, но со временем обязательно захочет оформить отношения официально, то есть получить долю де-юре, что может противоречить интересам фактического собственника.
Начать дискуссию