Внедрение контроллинга в организации станет успешным только в том случае, когда между различными службами возникнет неформальный контакт, и все участники бизнес-процесса обретут осмысленное представление об общих целях и задачах. Об этом в ходе конференции «Контроллинг: от финансовой отчетности к управлению компанией», организованной Клубом финансовых директоров, заявил финансовый директор компании «Рутектор» Алексей Коростелев. С места события передает корреспондент Клерк.Ру Сергей Васильев.
Термином «контроллинг» в бизнесе обозначается система информационно-аналитической и методической поддержки менеджмента, при которой выводы об эффективности работы делаются не на основе отдельных формальных показателей, а на основе комплексного анализа. А сам этот анализ, в свою очередь, ведется не задним числом, а в реальном времени.
Рассказ Алексея Коростелева был посвящен практике его компании, а точнее - изменению подхода к планированию бизнеса, которое произошло в кризисный период 2008-2009 года.
«До 2008 года у нашей компании цель была одна - рост оборотов, - признался финдиректор «Рутектора». - Фигурально выражаясь, мы любили поставщика (а мы занимаемся поставками промышленного оборудования), бесконтрольно расширяли складские запасы и ждали, когда придет клиент. Соответственно, поставщик нам практически навязывал, что продавать – вне зависимости от того, пользовался конкретный товар спросом или нет. Главными точками контроля в тот период были поступление денежных средств и динамика продаж. Вся отчетность строилась на сash-flow. К чему это привело?
Товарный запас рос иногда опережающими темпами, что приводило к росту кредиторской задолженности. За кадром остались маржа, рентабельность, оборачиваемость товарных запасов. Начались просрочки оплат, рост дебиторской задолженности, срыв поставок. В 2008 году мечты и реальность, что называется, сильно разъехались. В кризис b2b продажи оборудования сильно упали. И больше неволей, чем волей, мы обратились к контроллингу.
Поначалу, по инерции, контроль возложили на тех же, кто занимался учетом – то есть на финансовую службу. Вскоре выяснилось, что это было ошибкой. Несмотря на то, что на этом этапе удалось, как минимум, внедрить в разных службах единую систему управленческого учета, процесс контроллинга был далек от совершенства.
Оперативный контроль сделок был очень слаб. Анализ финансово-хозяйственной деятельности (рентабельности сделок, оборачиваемости товарных запасов, норматив накладных расходов) велся, скажем так, «посмертно», то есть в виде разбора уже допущенных ошибок. И типичным ответом коммерческой службы на запросы аналитиков было «перестаньте нас дергать, дайте работать».
Между тем эффективный контроллинг, несмотря на сходство слов – это не только контроль. Это командная игра. Финансисты разбираются в учете, но говорят на своем птичьем языке. Поэтому новые функции контроллинга мы возложили на маркетологов и стали сообща разрабатывать регламенты всех подразделений. Причем неформально, не ради того, чтобы наплодить еще несколько бумаг, а для того, чтобы обеспечить реальное взаимопонимание. Это был разговор физиков с лириками, он шел не только в кабинетах, но и в курилках, и даже в ходе совместной игры в футбол. Нам удалось создать систему, при которой менеджеры получили легкий и понятный для них инструментарий.
Мы создали совместный платежный регламент, регламент заказа на склад (который отвечает на вопрос, почему заказывать надо именно так и именно столько, а не так и столько, сколько хочется). Ввели регламент тендеров, крупных сделок. Разработали складскую программу, в ней выделены артикулы, которые мы закупаем на склад и артикулы, которые закупаются только под заказ (раньше весь товар закупали сразу на склад). Мы создали систему стимулирования – замотивировали менеджеров на повышение маржи, снижение дебиторской задолженности, снижение периода оборота склада. В последнем случае алгоритм простой: чем дольше товар лежит на складе, тем «дороже» он обходится менеджеру. Он может заказывать новые партии, но остатки, тем временем, будут висеть у него, как гиря на ногах. Ввели сценарное укрупненное финансовое планирование – просчитали заранее комбинации действий в случае того или иного сценария развития событий.
Разделили контроль за платежами. Если раньше финслужба занималась и поставщиками, и накладными расходами, то теперь ей остались только накладные расходы, а поставщиками занимается управление товарных поставок. Таким образом мы избежали перекрестного финансирования и можем четче видеть, как соотносятся движение товара и текущие затраты.
В итоге теперь мы не анализируем свои ошибки задним числом. Мы успеваем все взвесить и принять правильное решение вовремя».
Начать дискуссию