Управление талантами — это модная тема, не сходящая с повестки дня любой компании.
По результатам 14-го ежегодного опроса руководителей крупнейших компаний мира 2010 г., проведенного PwC, 87% руководителей в России и 79% респондентов в мире соглашаются с тем, что рост операционной эффективности и конкурентное преимущество связаны с инновациями в бизнесе. 78% респондентов в мире и 83% в России полагают, что инновации также обеспечат им рост выручки. Инновации, в свою очередь, обеспечиваются наличием ключевых специалистов в компании. При этом 75% российских руководителей считают недостаток ключевых специалистов основной угрозой развития бизнеса.
В большинстве компаний управление талантами выделяется как отдельная функция HR-подразделения. Все хотят нанимать таланты, развивать таланты, продвигать таланты. Чем больше талантов, тем лучше. Нередко управление талантами приравнивают к созданию кадрового резерва, а между тем это разные вопросы, требующие разных подходов.
Критерии отбора сотрудников для кадрового резерва включают в себя такие качества, как лидерство, стратегическое мышление, умение работать в команде и мотивировать подчиненных, гибкость, дипломатичность, лояльность и позитивный настрой. Перед руководителями и HR-службой ставится задача развивать сильные стороны таких сотрудников, а также активно работать над их недостатками, чтобы в итоге эти люди максимально соответствовали определенному стандарту и со временем стали руководителями высшего звена.
А теперь представим себе, например, больницу. В ней работает доктор по фамилии Хаус. У него море обаяния, он проницателен, остроумен, обладает нестандартным мышлением. Он видит пациентов насквозь, он может поставить правильный диагноз и спасти человеку жизнь, когда другие врачи ничем не могут помочь. К нему стремятся пациенты и ученики. Он гений. Он талант.
Но при этом он негативен, до крайности самоуверен, не желает следовать общепринятым правилам, принимает наркотики, грубит пациентам, коллегам, подчиненным, друзьям и начальству. Хаус не соответствует корпоративным стандартам. Его не включишь в кадровый резерв, он никогда не станет руководителем больницы. Да ему это и не интересно. Нужно ли развивать Хауса и работать над его недостатками? Может быть, стоит отправить его на дорогой тренинг по личностному росту? Поставить ему цель развивать дипломатичность и позитивный настрой? Нанять ему персонального коуча?.. Хауса нельзя изменить, и все усилия будут потрачены впустую.
Конечно, Хаус – это экстремальный случай. Но тем не менее в природе и правда существует определенный баланс: у талантливого человека наряду с яркими достоинствами часто присутствуют такие же яркие недостатки. При слове«талант» мне приходят на ум Ван Гог, Элвис Пресли, Олег Даль, список можно продолжить…
Критерии для определения таланта могут отличаться от критериев для определения кандидатов в кадровый резерв и включают в себя не столько умение управлять, сколько умение видеть новые аспекты, развивать новые продукты и направления, накапливать и передавать знания, креативность, инновационность, глубокие аналитические способности.
При этом, если рассматривать комплексную модель компетенций для таланта и для кандидата в кадровый резерв графически, мы увидим резкие взлеты и падения в первом случае и более ровную линию во втором.
Федор Достоевский сказал, что«таланту нужно сочувствие, ему нужно, чтобы его понимали». Талант нуждается в индивидуальном подходе и внимании со стороны руководителей и коллег. Его нельзя подгонять под общепринятые рамки, ему нужно создавать особые условия, чтобы он мог в полной мере проявить свои сильные стороны, и одновременно его нужно контролировать, умело сочетая метод кнута и пряника. Талант не всегда можно двигать по служебной лестнице, поэтому для талантливых сотрудников необходимо предусмотреть специальные схемы вознаграждения. Талант нужно по возможности освобождать от рутины и давать ему возможность заниматься самой интересной и приоритетной работой. Таланты нужно понимать, прощать и – любить. Управление талантами – это поистине ювелирная работа, требующая от руководителя полной отдачи, терпения и присутствия духа. С такой работой не каждый может справиться, не каждый и захочет справляться. Если компании нужны«универсальные солдаты» и руководство не готово«нянчиться» с сотрудниками, таланты там не задержатся.
Не секрет, что многие компании ориентированы на процесс, а не на результат. Часто«как?» не менее важно, чем«что?».«Если вы считаете, что спасать жизни и поступать правильно — это одно и то же, вы уволены!» — сказали в одной больнице ученику Хауса Форману. В развитом обществе необходимо соблюдать законы и следовать профессиональным и этическим нормам. Поэтому вектор деятельности неуправляемого таланта, не совпадающий с вектором деятельности компании в целом, может создать для компании большие проблемы. Хаус спасает жизни и плюет на правила. На больницу подают иски, и руководитель больницы Лиза Кадди вынуждена каждый год резервировать в бюджете определенную сумму на судебные иски, идти в суд и даже лжесвидетельствовать, чтобы защитить Хауса.
А теперь представим себе, что Хаус не один, а их, ну, пусть пятеро или семеро. Все употребляют наркотики, грубят пациентам, называют подчиненных идиотами, и все – таланты. Что станет с Кадди и с больницей? Их ждет настоящий хаос…
Конечно, без Хауса плохо, скучно и подчас невозможно поставить правильный диагноз… Таланты необходимы, чтобы постоянно двигаться вперед и задавать новые импульсы инновационного развития. Но в то же время руководителям, нацеленным на таланты, не стоит забывать и недооценивать простых рядовых сотрудников, золотую середину, которая составляет незыблемую основу любой компании. Хороший руководитель несет ответственность за развитие всех своих подчиненных, в каждом из которых есть свой, пусть небольшой, но тоже талант. Даже самый гениальный полководец не выиграет войну без солдат, гениальный режиссер не снимет оскароносный фильм без актеров, сценаристов и монтажников — и доктор Хаус не спасет пациента без поддержки своей верной команды.
Начать дискуссию