В «рабовладельческом» обществе — будь оно акционерным или с ограниченной ответственностью — невозможно построить корпоративную культуру.
Новый цикл наших статей посвящен корпоративной культуре — тому мощному энергетическому полю, которое необходимо возделывать внутри каждой организации во имя воспроизводства ДНК компании. Мы будем рассматривать эту тему с точки зрения развития энергии. О внутренней энергии мы много раз говорили применительно к человеку, рассказывая о том, как можно увеличивать собственную мощь. На уровне корпорации эта идея работает похожим образом. Ведь в любой культуре заложена очень простая мысль, которая выросла из древних практик и понимания основ бытия: чем выше относительно уровня бытия ценности человека, тем больше генерируется энергии, направленной на их достижение. Только великие цели и ценности способны создавать сильную мотивацию для людей, привлекать сторонников, формировать общности и энергетическую массу. В этом ключе, на мой взгляд, и необходимо рассматривать корпоративную культуру.
Когда речь заходит об этом понятии, мы сталкиваемся в России с серьезным скепсисом и массой дремучих толкований. Во многом это связано с тем, что большинству наших соотечественников еще не доводилось оказываться внутри организаций с нормальной корпоративной культурой. Не в последнюю очередь это вызвано болезнью роста бизнеса: российские компании, в отличие от американских и тем более европейских, в большинстве своем еще не созрели до того, чтобы сознательно и целенаправленно заниматься формированием сильной культуры внутри. Стоит признать, что и сильных лидеров, несущих в себе «разумное, доброе, вечное», тоже не наблюдается вокруг в достатке. Тем более что руководители многих российских организаций — люди, которые сформировались как управленцы в 1990-е годы, со всеми вытекающими последствиями — склонностью к спекулятивному мышлению и приверженностью хищнической идеологии, направленной на угнетение и унижение людей. Речь в данном случае не идет о стиле управления. Авторитарный стиль руководства, который доминирует в российских компаниях, не имеет к этому никакого отношения. Ведь единоличное правление отнюдь не сводится к парадигме рабовладельческого общества: формат просвещенной монархии ему также более чем подходит. Какой путь выбрать и в какую сторону вести свою компанию — далеко не праздный вопрос, если мы говорим о современном менеджменте.
Миссионеры и подвижники
Начнем с того, что в мире нет ни одной глобальной компании без мощной корпоративной культуры и сильной идеологии, определяющей существование системы и управление людьми. Без этого они попросту не стали бы глобальными. Побочным свойством культуры и идеологии является власть, но основным — свойство делать компанию привлекательной для большого количества людей, «удерживать» сотрудников в своем поле, объединяя их общими ценностями и делая опорой друг для друга.
По природе любая идеология представляет собой совокупность образов, воплощенных в определенные символы, культурные традиции, уложения, законы, правила, ритуалы, носителей, мифы. Однако, к сожалению, в большинстве своем в российских компаниях они представляют собой набор мертвых тезисов, косных миссий, неспособных увлечь за собой людей. Как правило, там никто уже давно не помнит, кем все это состряпано. Зато заранее известно, что их написали за пять минут, чтобы выполнить веление моды: «У компании должна быть своя миссия». Притом что на самом деле это великий труд — создать образы, за которыми пойдут люди и будут в них вкладывать свою душу.
Насчет того, стоит ли «трудиться», существуют две точки зрения. Так, противники идеи корпоративной миссии утверждают, что в компании не должно быть ценностей для «внутреннего потребления», а создание единого поля не несет в себе никаких возможностей. По моим наблюдениям, такую позицию обычно защищают люди, которые не хотят ни за что нести ответственности, не желают ориентироваться на других, не нуждаются в ценностных основах. Отсутствие идентификаторов добра и зла, на базе которых и формируются ценности, для них очень удобно. Еще одна категория людей, панически боящихся воздействия любой идеологии, — это не нашедшие свое место в мире и ощущающие внутреннюю пустоту. При первом же знакомстве с идеологией или корпоративными ценностями они испытывают острейший приступ страха, опасаясь, что окажутся в «секте».
С подобным противостоянием сталкиваются все религии, которые пытаются так или иначе «войти» в сознание. Нет такой религии, которая не возлагала бы ответственности на человека, что само по себе не для всякого комфортно. Ведь принятие любой ценности требует действий, усилий и поступков. Не обязательно физических. В то время как человеку может быть выгодно держаться зоны непринятия решений и жить за счет других. Но… нужны ли такие люди организации (если проводить аналогию между религией и корпоративной культурой)?
Современный мир живет по другим канонам, представляя собой сетевое образование, опутанное различными виртуальными связями. Объединение любых сил возможно только на базе высших ценностей. Понятно, что по разным причинам объединяться желают не все. В чем сила протагонистов — людей, которые признают важность корпоративных ценностей? Прежде всего в ожидании синергетического эффекта от совместной деятельности. Поведенческого, энергетического и эмоционального. Общество сразу начинает работать на человека, который принял и разделил его ценности. Это происходит автоматически.
И такое единение дает человеку внутреннюю силу, снимает чувство тревоги, комплексы. Между системой и человеком возникает нормальный энергообмен. Тот факт, что идеология устанавливает определенные порядки, законы и правила игры между всеми сотрудниками, — чрезвычайно важное условие для самосохранения каждого индивида в организации и всей системы в целом. При этом умение создавать круг настоящих единомышленников в рамках такой системы — одна из основных доблестей менеджмента. Если это удается, в дальнейшем он может избавить себя от многих лишних движений. Ему не нужно будет в чем-либо убеждать сотрудников, преодолевать их сопротивление и бороться за выполнение штатных задач.
Подводя промежуточные итоги, можно сказать, что идеология и корпоративная культура, с одной стороны, формируют власть в организации, с другой — позволяют ей бесконечно долго воспроизводиться. ДНК организации будет передаваться вновь прибывающим, которые начнут передавать эту культуру другим поколениям сотрудников. Все вместе они станут носителями мощной виртуальной оболочки, коей и является корпоративная культура. Нет сколько-нибудь сильных компаний (равно как и государств), не имеющих мощной идеологии. И от того, какие элементы мы включаем в оболочку компании, будет зависеть ее успешность и длительность жизни. Альтернатива такому пути — анархия и гибель компании.
Корпорация монстров
Успех в построении корпоративной культуры на 40–50% зависит от первого лица и топ-менеджмента. Любая компания — плоть от плоти своего создателя. Чем крупнее масштаб личности руководителя, чем выше его ценности, тем больше у него возможностей сплотить вокруг себя единомышленников. А вот личность размером с гномика вряд ли способна на это. Не поможет даже «звездный» HR-менеджер: тот способен лишь сгладить острые углы и сделать более комфортным пребывание сотрудников в такой «зоосреде», но не наполнить их существование высшим смыслом или изменить ценности руководителя. Ведь именно последние будут транслироваться внутри компании.
Большая проблема, возникающая при построении корпоративной культуры, — это даже не «мертвая» корпоративная миссия, а ханжество управляющих, когда декларируется одно, а продуцируется совсем другое. Это очень распространенный изъян в российских компаниях, который, в частности, приводит к чисто отечественному феномену: сотрудники ненавидят новогодние корпоративы, воспринимая их как апогей ханжеского поведения работодателей.
Характерный пример. В одной организации, которую я консультирую, регулярно во внешнюю среду выбрасывают декларации, на разные лады воспевающие заботу компании о людях. При этом собственным сотрудникам чуть ли не открытым текстом последовательно вдалбливают: «Вы — не люди, вы — работники!» И что они должны чувствовать при этом? Учитывая, что в числителе этой дроби стоит «забота о людях». За время своей работы с этой компанией я ни разу не видела спокойных и радостных лиц нигде, кроме как в курилке. При этом сотрудники заметно менялись в лице при появлении руководства. Дорогие управляющие, а вы правда думаете, что ядовитые и ханжеские высказывания в адрес сотрудников не транслируются внутри компании? Вы действительно считаете, что сотрудники — это овцы, которые пасутся поблизости в безмятежном неведении?
Еще один пример. Не так давно я предприняла попытку завести разговоры о ценностях с руководительницей одной очень успешной компании. Проблемой этой дамы было то, что ей не хватало личностной реализации. Предположив, что, видимо, этот человек готов перейти на новый уровень развития, я предложила клиенту попробовать себя в области благотворительности. В ответ у дамы почему-то задергалось лицо, на котором тут же изобразился брезгливый отказ. Начались разговоры о неприятии любых форм иждивенчества, с которыми, если смотреть с позиций эгоизма, действительно по формальным признакам можно соотнести благотворительность. Так или иначе, перед нами во всей красе предстает масштаб личности человека. Какие ценности он может в себе нести? И пойдут ли за ними люди?
Встречались в моей практике и действительно здоровые организации, в которые люди отправлялись работать с радостью. Все эти компании объединяло простое обстоятельство: работодатели воспринимали сотрудников как людей, а не как представителей низшего сословия рабовладельческого общества. Это вовсе не означало, что стиль управления там был мягким. Например, в одной компании во всех бизнес-процессах царил очень жесткий учет рабочего времени — начиная со входа. Тем не менее атмосфера в ней была очень позитивной.
Хотела бы заметить, что корпоративную культуру позитивного типа гораздо чаще можно встретить в регионах, чем в Москве и Санкт-Петербурге. Даже несмотря на меньший уровень зарплат, люди ходят на работу с радостью и очень лояльно относятся к своему руководству. Да, у руководителя может не быть диплома МВА, зато «человек он хороший». Шедевры среди таких компаний мне также встречались: прежде всего это закрытые организации «военного типа», высший смысл деятельности которых — «созидание», «мир» и так далее. Однако все эти ценности исходили из базовой — уважения к человеку. В этих компаниях трудились не «работники», сиречь «рабы» (если принимать во внимание этимологию этого слова), а люди, «со-трудники». Казалось бы, «работа» и «труд» почти синонимы, но какая разница на уровне исходного материала!
Нонконформизм
Существует иллюзия, что компания может позволить себе обойтись без строительства корпоративной культуры. Тем более что это требует усилий со стороны первого лица, у которого полно других забот. Опасность в том, что при отсутствии «официальной культуры» обязательно возникнет спонтанное образование — корпоративная «субкультура». Она обычно появляется как защитная реакция людей против среды, в данном случае — организации или проекта. Все ее характеристики заточены под то, чтобы идти «от противного»: она всегда «дружит» не с кем-то, а против кого-то.
И управляющим стоило бы помнить: либо вы сами строите корпоративную культуру, делая ее такой, какой хотите ее видеть (минуя ханжество и рабовладельческие устои — иначе ничего не получится), либо у вас в коллективе зародится культура с приставкой «суб», энергия которой будет направлена вовсе не на достижение целей организации. В одной из компаний с такой субкультурой топ-менеджер рассказывала мне, что придумала для себя непробиваемую психологическую защиту: она не скрывала, что готова уволиться при малейшем давлении лично на нее. Благодаря такой установке она смогла сохранить себя внутри компании. Но задумайтесь: уже четыре года кряду изо дня в день она методично режет все эмоциональные связи с собственной организацией, для того чтобы та не покалечила ее своими рабовладельческими щупальцами.
Однако это доминантная, демонстративная позиция, о которой наверняка осведомлены в компании (поэтому ее никто и не трогает). Но ведь противостояние может быть и пассивным: это так называемая атомизация, когда сотрудник замыкается в рамках своего рабочего места, принимая для себя установку, что за пределами непосредственных должностных обязанностей его ничего не касается.
В этой связи упомяну еще одну хорошо известную мне компанию, в которой, как в уже упомянутой, пристально следят за отработкой времени. Однако ситуация здесь другая. Если вы, не дай бог, задержались на 10 минут, вас будет ждать полный разнос. При этом люди вынуждены постоянно перерабатывать. Методом простейшего вычитания компания минусует из часов «переработки» минуты опоздания. Но это вовсе не означает, что остаток будет оплачен. Такой образец лицемерия предполагает прекрасный результат: в 17:55 на рабочем месте в этой компании уже никого нет, а если кто-то на двадцать минут опоздал, то уходит ровно в 18:20. Убегают все одним махом, побросав недоделанное. И можно ли было ожидать чего-то иного? Длительность жизни подобных компаний напрямую связана с корреляцией результата индивидуального труда с корпоративным. И если этот результат чувствителен к халтуре (самой распространенной форме защитной реакции сотрудников), компания долго не протянет.
Поймите правильно: речь идет вовсе не о свободе, равенстве и братстве. Все дело в том, что мир меняется. Он усложняется, процессы все больше зависят от людей, и нельзя этого не замечать, не замечая людей. Тем более что рано или поздно человек осознает: «Если от меня на моем рабочем месте столь многое зависит, то с какой стати я раб?»
Эта тенденция особенно четко прослеживается в новых поколениях, представители которых довольно рано сознают себя как личности. Они отдают себе отчет в том, что такое вынужденные обстоятельства, но уже достаточно сильны, чтобы в этих условиях действовать по-своему.
И если мы, топ-менеджмент, заслужим уважение с их стороны (а этого можно достичь только встречным уважением), то они станут нашими сотрудниками, никуда не уйдут и будут честно пахать. Но если мы — «великие стартаперы», а наше окружение — всего лишь издержки производства, то вскоре к нам прилипнут люди именно той категории, которую мы имели в виду, а все нормальные люди уйдут. И неважно, какая именно культура развита в организации — плоская, демократическая или иерархическая, основным критерием в современном мире является одно: рабовладельческий строй в этой компании или нет.
Лидеры с миниатюрным масштабом личности панически боятся сильной культуры: ее необходимо возглавлять, она нуждается в управлении и, наконец, плохо повинуется такому лидеру. Весьма велик риск, что люди, объединившись, начнут покидать организацию целыми отделами. Я знаю пример, когда от собственника ушла компания в полном составе — едва ли не с лозунгом «Ищем нормального менеджера!». Однако вместо того, чтобы менять масштаб своей личности, ценности и как-то двигаться вперед, управляющие предпочитают «гнобить» компанию, избавляясь от нормальных, сильных людей и набирая себе подобных.
Тех, кем легко управлять. В конечном счете это работа на проигрыш. Обратите внимание, какого типа российские компании котируются на глобальном рынке: это лишь хайтек и ИТ. И дело здесь не только в мозгах как таковых, но и в мозгах управляющих. Ведь культуры в этих компаниях — нового типа, легко встраивающиеся в изменившийся мировой контекст, в отличие от других, самобытных, «местного розлива».
Начать дискуссию