Как набирать кадры с открытого рынка труда

 Глава из книги Константина Бакшта «Продажи и производство: враги или партнеры?»

Новая книга Константина Бакшта посвящена нелегким взаимоотношениям и совместной работе производственного отдела и коммерсантов.

Каковы причины развернувшейся войны? Как реорганизовать подразделения, чтобы прийти к сотрудничеству вместо конфликта? Ответы на эти вопросы сопровождаются яркими примерами и историями успешных бизнес­стратегий, в создании и развитии которых автор принимал непосредственное участие.

Книга адресована собственникам и руководителям как коммерческих, так и производственных подразделений, а также тем, кто только создает свой первый бизнес­проект.

Чтобы успешно развивать продажи и производство, Вам часто будет требоваться принять на работу новых сотрудников. Профессиональных, с нужной квалификацией. Или хотя бы готовых и способных научиться исполнять необходимые должностные обязанности. Ответственных, активных, лояльных, адекватных. Стремящихся к развитию и профессиональному росту. С разумными финансовыми запросами.

Звучит как сказка, верно? И действительно, проза жизни заключается в том, что для большинства Компаний набор кадров превращается в нескончаемую головную боль. И именно неспособность набрать нужное количество сотрудников, тем более — требуемой квалификации, на корню подрывает все Ваши усилия по развитию бизнеса. А уход одного из ключевых или хотя бы более­-менее толковых сотрудников вызывает сильнейший стресс у руководства, граничащий с ужасом. «Что же нам теперь делать? Как найти ему замену?»

Однако в большинстве случаев проблемы с набором кадров носят внутренний, а не внешний характер. Проблема не в том, что на рынке труда нет подходящих специалистов. Проблема в том, что в большинстве случаев ищут не тех, а главное — не так, как надо. Именно использование традиционных методов набора кадров превращает весь этот процесс в многосерийный фильм ужасов. И губит все Ваши усилия на корню.

1. Почему традиционные методы набора кадров неэффективны?

Не кажется ли вам, что набор кадров с открытого рынка труда очень похож на продажу? Точнее, одновременно идет два процесса продажи: Компания продает свое рабочее место, а соискатель продает себя как профессионала.

Как Вы думаете, чье положение при таких переговорах выгоднее: продавца или покупателя? Правильно, покупателя. Представьте картину: Вы пришли на рынок и хотите купить мандарины. Денег на это в Вашем кармане более чем достаточно. Стоят тридцать торговцев фруктами и наперебой Вам эти мандарины предлагают. Чье положение выгоднее: их или Ваше? Конечно, Ваше. Вы­то точно уйдете с мандаринами. Но только один из тридцати торговцев фруктами получит Ваши деньги.

Чтобы хорошо понять, что происходит на индивидуальных собеседованиях, представьте себя в роли соискателя. Вы ищете работу менеджера по продажам. Вы — опытный менеджер по продажам. Вы уже сменили три таких рабочих места.

Поэтому Вы отлично знаете, как нужно искать работу. Вы дорабатываете резюме, рассылаете его в сотню разных мест и размещаете на сайтах по трудоустройству. После чего ждете звонков с приглашениями на собеседования. И точно: звонки с приглашениями идут один за другим.

И вот Вы приходите на очередное назначенное Вам собеседование. Офис компании вполне на уровне. Вас приводят в богато обставленную переговорную. За стол напротив Вас садятся два­три сотрудника компании: главный кадровик и один­два Больших Босса. Например, начальник отдела продаж и генеральный директор Компании.

Слово берет кадровик. И сообщает, что Вы рассматриваетесь на должность «менеджер по корпоративным продажам». Компания, которая хочет принять вас на работу, называется так­то. Занимается тем­то и тем­то. Основные направления деятельности такие­то. Условия работы такие­то и такие­то. Вы сидите и слушаете. Вы — соискатель. Как Вы думаете, кто Вы сейчас — продавец или покупатель?

Конечно, покупатель. Совершенно очевидно, что Компания активно продает вам свое рабочее место. При этом Вы — король положения. Вы выбираете, соглашаться на предложение Компании или нет. И вообще, что­то тут не видно толпы желающих получить эту работу! К этому моменту позиция Компании в переговорах полностью проиграна. Но посмотрим, что будет дальше.

Кадровик закончил свой спич. Слово берет Большой Босс. Говорит, что Вам неслыханно повезло. Что работать в его компании — большая удача. Компания — лидер рынка. Работает давно, занимает на рынке одну из ключевых позиций. По многим направлениям деятельности — на первом месте с большим отрывом от конкурентов. Многие товары и услуги компании эксклюзивны и уникальны. Эта эксклюзивность дополняется высоким качеством работы и технологическим превосходством. Объемы продаж постоянно растут, география деятельности расширяется. Что же касается условий работы менеджеров по продажам, то они просто замечательные. Большие оклады. Высокий процент от продаж. Дополнительно — бонусы и полный соцпакет. Интенсивная профессиональная подготовка за счет Компании. Перспективы карьерного роста… Лидеры продаж поощряются премией: поездкой в Чехию на Новый год!

Вы сидите и слушаете. Вы — опытный коммерсант, Вы уже понюхали реальную работу. Каковы Ваши ощущения, когда Вы слушаете эти шоколадные условия?

У большинства соискателей, имеющих хотя бы небольшой опыт работы, ощущения однозначные: разводят. Явное АО «МММ» с «Хопер­Инвестом» в одном флаконе. Такой работы не бывает. Если все это — правда, почему же они ищут сотрудников? И почему огромная толпа желающих получить работу не осаждает этот офис?

Опытный соискатель в этой ситуации поступает следующим образом. Он все внимательно выслушивает. После чего говорит: «Ваше предложение очень интересно для меня. Но Вы должны понимать, что у меня есть и другие предложения. Теперь я должен решить, какое наиболее интересно и перспективно для меня. Я, с Вашего разрешения, хотел бы взять тайм­аут. Я подумаю, какой из предложенных мне вариантов выбрать. Если я выберу Ваше предложение — я Вам обязательно позвоню. И сообщу, что готов работать в Вашей Компании». После чего уходит. Чтобы не позвонить никогда.

А теперь представьте себя на месте большого босса, который все это время говорил чистую правду.

Не кажется ли Вам, что в такой системе собеседований есть что­то глубоко порочное? Получается, чем лучше предлагаемые Вами условия и чем больше Вы любите свою компанию (так, что не можете сдержаться) — тем проигрышнее ваша позиция. Разве так должно быть?

На самом деле, корень зла — в слепом заимствовании. Система отбора кадров через индивидуальные собеседования взята из западного менеджмента. Возможно, в США и Европе она работает неплохо.

Только у большинства наших людей менталитет вовсе не европейский. Мы по менталитету значительно ближе к Азии. Да и жизнь нас воспитывает соответствующим образом. Ну скажите, когда это было, чтобы что­то по­настоящему хорошее Вам давали просто так?

Поэтому для эффективного набора кадров в нашей стране необходимо использовать совсем другой подход.

2. Принципы эффективного набора кадров: конкурс и дефицит

Давайте поговорим о том, как можно эффективно набирать кадры с открытого рынка труда. Для примера рассмотрим прием на работу менеджеров по продажам. Те же принципы будут действовать для любой специальности, где важен профессионализм, а профессионалы — в большом дефиците.

Скажите, руководствуетесь ли Вы при наборе менеджеров по продажам следующими простыми принципами?

• Компания хочет принимать на работу уже готовых профессионалов.
• Компания понимает, что таким профессионалам придется платить достойные деньги.
• Зато такие профессионалы быстрее выйдут на продажи и смогут обеспечить более серьезный результат.
• Кроме того, такие сотрудники при общении с Клиентами не будут портить репутацию  Компании.

Поэтому Компания готова платить больше, чтобы принять на работу сотрудников с серьезным опытом и высоким уровнем профессионализма.

И только таких опытных профессионалов мы готовы принимать на работу. Казалось бы, чего проще — плати больше и набирай элиту! Наверное, Вы так и делаете?  Нет? Ваша компания не использует эти принципы набора кадров? Что ж, Вам повезло. Дело в том, что руководствоваться подобными принципами при наборе менеджеров по продажам — большая ошибка. Внешне эти принципы абсолютно верны. Но только пока они рассматриваются для одной отдельно взятой Компании. Чего не учитывают эти принципы — так это положение дел на рынке труда в целом.

Как Вы думаете, как соотносится количество профессиональных менеджеров по продажам с количеством рабочих мест, где их ждут и хотят видеть? Оптимисты считают — один к десяти. Пессимисты думают, что более вероятное соотношение — один к ста. Другими словами, на каждого по­настоящему профессионального менеджера по продажам приходится от десяти до ста рабочих мест, где его хотят.

Следующий вопрос: профессиональные менеджеры по продажам меняют работу скорее часто или скорее редко? Правильно, скорее редко. Потому что на имеющейся работе их удерживают многие объективные причины.

У них уже наработана клиентская база. Они хорошо разбираются в специфике товаров и услуг, которые предлагает их Компания своим Клиентам. С Клиентами выстроены личные отношения, благодаря которым продажи делаются легко и регулярно. В Компании их ценят, они — «звезды». Им хватает половины рабочего дня, чтобы зарабатывать хорошие деньги. В оставшуюся половину дня они занимаются своими делами, увлечениями и хобби. У многих таких «звезд» любимое хобби — шантаж руководства.

Зачем же при таких шоколадных условиях что­то менять?

Поэтому настоящие профессионалы редко попадают на свободный рынок труда. Впрочем, иногда к вам на конкурс может попасть человек, который выглядит настоящим профессионалом. Ведет себя как настоящий профессионал. Классно умеет себя подать. В его резюме могут быть весьма солидные компании, где он до этого работал. И все хорошо. Только меняются его места работы довольно часто. Если ни в одной из Компаний он не проработал более 6 месяцев, причин (по моему опыту) может быть ровно 6: патологическая лень; патологический карьеризм. Такой сотрудник в первый же день выхода на новую работу рассылает резюме в многие другие места. Вне зависимости от того, какова его новая работа; алкоголь; воровство; наркотики; азартные игры на уровне наркотической зависимости;

А также комбинация вышеуказанных причин. Из всего вышеизложенного вытекает первый принцип набора кадров с открытого рынка труда.

Принцип № 1. Подходящих кадров нет

Допустим, Вам удалось найти коммерсанта­профессионала. Но будет ли он профессионалом в продаже именно Ваших товаров и услуг? Вряд ли. Ему необходимо хорошо узнать Вашу специфику. А для этого потребуется время и опыт, который дается десятками и сотнями проведенных переговоров. Вероятность, что Вам удастся привлечь с рынка труда готового профессионала под нужную Вам специфику, близка к нулю. Тогда кого же нам искать при проведении конкурса? На кого ориентироваться? Тут нам пригодится второй принцип набора кадров.

Принцип № 2. Набираем наименее неподходящих

Можно было бы сказать: набираем наиболее подходящих. Но мы ведь договорились: подходящих нет ни одного.

Поэтому мы не стремимся набрать готовых профессионалов. Мы ищем материал, из которого мы этих профессионалов будем создавать и выращивать. Глину, из которой мы будем лепить произведения искусства. Наша задача — отобрать наиболее подходящий материал, который рынок труда может предоставить нам в текущем месяце. А уж потом делать из этого материала нужных нам профи.

Но и это еще не все. Рассмотрим ситуацию, хорошо знакомую тем, кто постоянно занимается набором кадров. Предположим, Вы договорились с соискателем, что он выходит к вам на работу. Оговорили условия. Определили день, когда он начинает у Вас работать. Часто ли бывает, что в назначенный день новый сотрудник просто не выходит на работу? Или выходит, но сбегает в первые же дни или даже часы? По принципу «ушел на обед, не вернулся»?

Такое случается, и очень часто. Причина этого в самой природе наемных работников. Дело в том, что Ваше решение о приеме нового сотрудника на работу — это больше решение Компании, чем сотрудника. На самом деле, до собеседования соискатель еще серьезно не обдумывает, хочет ли он работать у Вас. Пока его не пригласили на работу, думать не о чем. Работы­то еще нет!

Получается, что работодатель сначала принимает решение, нужен ли ему этот сотрудник. И только в том случае, если сотрудник подходит, делает ему предложение. К этому моменту работодатель уже решил, что готов попробовать. Как минимум — дать возможность новому сотруднику выйти на работу и проявить себя. При этом работодатель берет на себя финансовую ответственность. Он готов платить зарплату новому сотруднику в течение нескольких месяцев на время испытательного срока.

А вот соискатель, даже если принимает предложение работодателя, обычно дает лишь формальное согласие. Сначала он принимает предложение, соглашается выйти на работу. И только потом начинает думать, нужна ли ему эта работа.

По результатам этих раздумий многие соискатели просто не приходят на работу в назначенный день. Большинство решает так: выйду на работу и посмотрю, что на самом деле представляет из себя эта работа. Таким образом, сотрудник принимает истинное решение о том, хочет ли работать в этой Компании, только после первых рабочих дней на новом месте.

Итог: в среднем не менее половины новых сотрудников либо не выходят на работу, либо сбегают после первых рабочих дней. Хотите довести этот отсев до 100%? Легко. Забудьте про адаптацию. Не уделяйте новым сотрудникам никакого внимания в первые дни и особенно в первые часы их работы на новом месте. Тут­то новые сотрудники и побегут от Вас с реактивной скоростью.

Можно ли каким­то образом избежать отсева новых сотрудников на этапе начала работы в новой Компании? Конечно. Сделайте оклады сотрудников значительно выше среднерыночных. Только это лекарство окажется хуже болезни. Как Вы заставите сотрудников на таких окладах работать? Особенно если это — менеджеры по продажам? Не представляю.

Что же делать, если Вам обязательно нужно набрать хотя бы двух менеджеров по продажам? Догадаться несложно. Чтобы два менеджера по результатам конкурса вышли и приступили к работе, набирать нужно как минимум четверых. Об этом и говорит третий принцип набора кадров.

Принцип № 3. Набираем в два раза больше, конкурсы проводим регулярно

Остается вопрос: как правильно и эффективно провести сам конкурс? Как мы уже выяснили, многие Компании проводят конкурсы настолько неэффективно, насколько это вообще возможно. Большинство конкурсов запарывается уже на этапе размещения вакансий. Дальнейшее общение с соискателями ведется так, что подходящие кандидаты отсеиваются еще до собеседований. После чего индивидуальные собеседования дают все преимущества соискателям, всячески ослабляя позицию Компании. И конкурс проваливается окончательно.

Чтобы понять, как правильно проводить конкурсы, вернемся во времена Советского Союза. Представьте себе ситуацию. В обувной магазин завезли итальянские сапоги. Видел ли кто­нибудь, чтобы продавщица выбегала на улицу и кричала: «Заходите, граждане­товарищи! Итальянские сапоги завезли! Коммунистам — без очереди!» Думаю, нет. Такую продавщицу сразу свезли бы в сумасшедший дом за дискредитацию гордого звания работника советской торговли. Как вообще в те времена можно было приобрести итальянские сапоги? Во­первых, по блату. Во­вторых, с переплатой в несколько раз. Если же сапоги все­таки попадали в свободную продажу, как Вы об этом узнавали? Правильно, по очереди, торчащей из двери магазина. Очередь была самой лучшей рекламой: «ЧТО­ТО ДАЮТ». А как назывались в те времена итальянские сапоги и другие подобные жизненные блага? Хорошие шапки и нормальные шубки? Легковые автомобили и запчасти к ним? И многое другое, включая хорошую колбасу? Правильно, дефицит.

Так вот, люди будут стремиться к Вам на работу, если работа у Вас — дефицит. И получить ее хочет толпа соискателей.

Итак:

Принципы успешного конкурса: дефицит + очередь (толпа)

У этой технологии есть научное название — «кадровый ассесмент». Или, точнее, «использование ассесмент­центра при наборе кадров с открытого рынка труда». Чтобы провести конкурс по этой технологии, он должен быть психологически безупречно выстроен с начала и до конца. Как Вы думаете, на основании чего соискатели решают, что Вы предлагаете крутую и дефицитную работу? Изначально они не знают про Вашу Компанию практически ничего. Если, конечно, Ваша Компания — не Сбербанк или «Мегафон». Хотя и организации с известным именем легко проваливают конкурс. Я это неоднократно наблюдал. И наоборот, небольшая фирма набирает классные кадры, если правильно проводит конкурсы.

Так вот, на основании чего соискатель решает, что он хочет попасть к Вам на собеседование? Он принимает решение, исходя из минимальной доступной ему информации. Во­первых, он изучает текст вакансий в газете/журнале/Интернете. Во­вторых, он позвонит Вам. И сделает выводы из того, как Ваши сотрудники ответили на звонок.

В Москве многие соискатели зайдут на сайт Вашей Компании, чтобы познакомиться с Вашей спецификой. Если у Вас нет сайта или он откровенно неудачный — большинство потенциальных сотрудников будут потеряны. В регионах по состоянию на начало 2013 года не более 40–60% соискателей заходят на сайт Компании перед собеседованием. Что красноречиво говорит о низкой цивилизованности региональных сотрудников, многие из которых до сих пор слабо знакомы с Интернетом. Это, конечно, стыд и позор.

И наконец, лишь немногие соискатели постараются лично принести Вам свое резюме, чтобы заодно посмотреть Ваш офис. Таким образом, для эффективного проведения конкурса необходимо правильно сделать всего несколько вещей.

• Правильно подготовить текст и блок вакансии.
• Правильно разместить ее в газетах (журналах) и Интернете.
• Иметь приличный сайт, позитивно освещающий работу Вашей Компании. Кстати, если Вы разместили вакансию на hh.ru, а на вашем сайте упоминания о вакансии нет — это плохой признак для соискателя, поскольку явно демонстрирует бардак в Вашей организации.
• Должным образом отвечать на звонки соискателей и на письма, присылаемые по e­mail.
• При необходимости — достойно встретить соискателей, которые лично принесли резюме в Ваш офис.Наконец, правильно пригласить соискателей на собеседование.

В результате вместо индивидуальных собеседований проводится общий отборочный конкурс. Соискатели приглашаются в одно и то же место, в одно и то же время. Где попадают под интенсивный многоэтапный отбор: 4 этапа, 3–6 часов. И в жесткой конкуренции друг с другом сражаются за право работать в Вашей Компании. Если конкурс проводится по эффективной технологии, успех его в основном зависит от количества пришедших на него соискателей.

Если на конкурс одновременно пришло менее 5 соискателей, конкурс слабый. Позиция Вашей Компании будет не лучше, чем при индивидуальном собеседовании. Требуется колоссальное умение, чтобы вытрясти из такого конкурса какой­то положительный результат.

При количестве соискателей от 5 до 9 конкурс будет сложным, но все же приемлемым. Из такого конкурса уже можно получить средний результат.

При количестве соискателей от 10 до 14 конкурс неплохой. Такой конкурс может дать вполне приличные результаты.

При количестве соискателей от 15 до 19 конкурс хороший. Результаты могут быть весьма достойными.

Если соискателей от 20 и выше, конкурс отличный. При наличии опыта Вы можете делать с соискателями все, что пожелаете. Вопрос может быть уже не в том, чтобы нанять достойных сотрудников. А в том, чтобы нанять их на условиях, безусловно выгодных для Вашей Компании.

Максимально возможное количество одновременно пришедших соискателей при таком подходе при сохранении эффективности — примерно 45 человек. Большее количество для одного многоэтапного отбора (3–5 часов) уже не эффективно. Допустим, Вы можете обеспечить приход на конкурс 60 соискателей. Для этого в регионах Вам потребуется пригласить не менее 120 человек, в Москве — не менее 300. Считая только тех, кто клятвенно пообещает прийти к Вам на собеседование (часть соискателей при приглашении отказывается или не может). Но такое количество соискателей эффективнее будет разделить на 2 конкурса. Так, чтобы на каждый пришло около 30 человек. Разумеется, если неправильно проводить сам конкурс — никакое количество соискателей Вас не спасет.

Конечно, организовать такой серьезный конкурс не так­то легко. Его организация и проведение в полном масштабе занимает один месяц. За этот месяц общие многоэтапные собеседования организуются дважды: на третьей и на четвертой неделе. Чтобы правильно организовать конкурс, запустить его и решать административные вопросы при проведении, необходимы усилия двух подготовленных сотрудников. На протяжении этого месяца определенные действия необходимо совершать каждый день. Иначе конкурс не будет успешным.

Зато время ключевых людей Вашей Компании используется весьма эффективно. Они расходуют всего два вечера на то, чтобы лично отсмотреть несколько десятков претендентов на должность. При этом благодаря жесткому многоэтапному отбору и сравнительному анализу этих претендентов можно видеть насквозь.  Анкеты уберегут от скрытых рисков. Практические проверки покажут истинный потенциал и профессионализм соискателей. Который может существенно расходиться с тем, что говорят о своей квалификации сами соискатели. Как в плюс, так и в минус.

Обращаю Ваше особое внимание на то, что при проведении конкурсов в нашей Компании используется специальный комплект анкет. Они помогают руководителям и собственникам бизнеса определить, что на самом деле представляет собой соискатель.

Насколько он знаком со спецификой будущей работы. Что еще важнее, анкеты позволяют заметить факторы риска. Например, скрытую туповатость, неспособность к работе с документами, врожденную нелояльность и склонность к воровству.

Данный комплект анкет применяется не только в нашей Компании, но и в Компаниях наших Клиентов. Тем более что получить их можно совершенно бесплатно (как именно, читайте ниже).

Сила анкет — в их количестве. Хорошо, когда данные одной анкеты можно сопоставить с данными другой. Я использую комплект из четырех (или более) анкет, в число которых входят:

• «Анкета комсостава» на трех страницах. Коварная форма, позволяющая узнать о человеке всю подноготную. Происхождение, судя по всему, ФСБ­шное;
• «Тест менеджера по продажам»на двух страницах. Позволяет оценить общий уровень профессиональной подготовки. Часто помогает разглядеть в человеке без опыта работы признаки прирожденного коммерсанта;
• «Анализ удовлетворенности потребностей». Всего одна страничка, но на ее заполнение уходит не менее 30–40 минут. Позволяет проанализировать доминирующие потребности по Маслоу. Глубинная трактовка этой анкеты дает возможность многое сказать об истинной сущности того, кто ее заполнял;
• «Тест Белбина»на четырех страницах. Помогает выявить предпочитаемые роли в командной работе. Интересно сравнивать результаты этого теста с первой и третьей анкетами.

ПРИМЕЧАНИЕ

Вы можете прислать мне письмо по электронной почте, чтобы получить наш комплект анкет, используемый при проведении конкурсов. Для этого прошу составить письмо в точности так, как описано ниже.

Направьте письмо на адрес info@fif.ru. В поле «Тема:» (Subject:) письма укажите: «Константину Бакшту — запрос анкет конкурса по книге ПРОДАЖИ И ПРОИЗВОДСТВО». Напишите, что хотели бы получить комплект анкет для проведения конкурса. В тексте письма обязательно укажите Ваши ФИО, должность, название и адрес Компании, а также контактные телефоны с кодом города.

Если письмо будет оформлено правильно, Вам обязательно отправят комплект анкет. Если в письме не будет всей нужной информации, ответ не гарантируется. Мои сотрудники могут связаться с Вами и уточнить, какие дополнительные материалы послать вместе с анкетами. Следует ожидать, что к моменту получения Вашего письма у нас будут подготовлены дополнительные материалы и статьи, которые помогут Вам при проведении конкурса.

Такая технология проведения конкурсов требует серьезных усилий и хорошей организации всего процесса отбора. Важнейшее значение имеет уровень и опыт человека, который возглавляет проведение самих многоэтапных отборов.

Я рекомендовал бы на эту роль кого­то из высших руководителей и собственников бизнеса.  Человека статусного, сильную личность с выраженной харизмой. И даже этому человеку потребуется провести несколько десятков таких конкурсов, чтобы полностью войти в форму.

Зато и эффективность таких конкурсов отменно высока.

За тот же период времени Вы сможете набирать значительно больше достойных сотрудников.

При этом на условиях, весьма выгодных для Вашей Компании. Прямые финансовые затраты на проведение самого конкурса невелики. И время ключевых сотрудников, лично участвующих в отборе, используется самым оптимальным образом.

За минимум времени — максимальный результат!

ПРИМЕР Прочитав книгу Тимоти Ферриса «Как работать по 4 часа в неделю» (Издательство «Добрая книга», 2009), я решил нанять себе персональную помощницу. Работа по свободному графику. Оплата почасовая. Загрузка в течение месяца не очень значительная. Соответственно и доход не слишком привлекательный. А главное — практически никто направленно не ищет именно эту работу.

Что делать? Я сел и за четыре часа разработал три текста вакансии на три разные позиции — «Персональный ассистент писателя», «Личный помощник руководителя» и «Внештатный переводчик». Четыре часа — это еще немного на три хорошие вакансии. Я их разрабатывал не совсем с нуля: использовал в качестве шаблона предыдущие вакансии. И у меня большой опыт.

Дальше я передал эти вакансии своим сотрудникам, которые обеспечивают организацию и проведение конкурсов в моей Компании. Весь механизм конкурса отработал на должном уровне от начала до конца. На рекламный бюджет при размещении вакансий было потрачено несколько десятков тысяч рублей (мы делаем это при проведении каждого конкурса).

Что было необычно — так это отдача. Когда мы проводим традиционные конкурсы на менеджеров по продажам и руководителей продаж, за месяц к нам приходит от 50–70 до 150–200 целевых резюме. А на конкурсе персональных помощниц к нам за 2 недели пришло более 700 (!!!) целевых резюме. Мы отобрали самых перспективных, пригласили их. На отбор пришло 54 участницы. Нечего и говорить, что конкурс был успешным.

Для большинства Компаний кадровый вопрос — постоянный источник головной боли. Изменить ситуацию для Вашей Компании — полностью в Ваших силах. Для этого Вам нужно внедрить в Ваш бизнес предложенную технологию набора кадров. Ее точное название — «использование ассесмент­центра при наборе кадров с открытого рынка труда». Проведение конкурсов по этой технологии подробно описывается в моей книге «Построение отдела продаж: с нуля до максимальных результатов» (ИД «Питер», 2005–2013).

Тогда набор кадров станет для Вас не проблемой, а конкурентным преимуществом. В нынешних же условиях постоянно ужесточающейся конкуренции именно сильные кадры — самый важный фактор успеха бизнеса.

3. Альтернативный вариант: вербовка  Существует ровно две эффективные технологии набора кадров: проведение конкурса и вербовка.

Проведение конкурса эффективно в большинстве случаев, когда на рынке труда присутствует значительное количество соискателей нужной Вам квалификации. По конкурсу можно нанимать менеджеров по продажам. Или любых технических специалистов — монтажников, программистов, дизайнеров… А еще секретарей, юристов, бухгалтеров (в том числе главных). И руководителей всех рангов.

Если конкурс так эффективен, для чего нужна вербовка? Она необходима тогда, когда Вы уже присмотрели интересующего Вас сотрудника. И Ваша цель — пригласить на работу в Компанию именно его. Вербовка полезна и тогда, когда Вы ищете специалиста весьма редкой квалификации. Например, Вам нужен системный администратор ОС Unix. Вы знаете, что на весь город их не более двух­трех десятков. Причем многие не заинтересованы в смене места работы. Они не будут никому посылать резюме. Если Вы пригласите их на собеседование, они просто откажутся прийти. Организовать традиционный конкурс, когда в одно и то же время, в одном и том же месте собирается несколько десятков человек, которые соревнуются друг с другом за право работать в Вашей Компании, не удастся. А значит, нужно заняться вербовкой. То есть составить список потенциальных кандидатов. И встречаться с каждым индивидуально. По большей части — на нейтральной территории: в ресторанах, кофейнях или холлах отелей. Проходят эти встречи в формате неформального общения коллег и приятелей. Изначально Ваша цель — прощупать почву. Часто разговор так и не доходит до конкретного предложения работы.

Обратите внимание: для проведения конкурса необходимо не только иметь возможность собрать толпу соискателей. Нужна инфраструктура: место, где они соберутся. Понадобится привлечь несколько человек, администрирующих конкурс, а также входящих вместе с Вами в жюри. Если Вам только предстоит создать бизнес с нуля, на начальном этапе у Вас нет ничего: ни офиса, ни команды. А ведь помещение требуется не только на время проведения конкурса! Не менее важно, чтобы в течение трех недель от запуска конкурса до первого общего отбора (и еще на протяжении недели — до второго отбора) кто­то отвечал на звонки и письма соискателей. Кроме того, если Вы не хотите решать все организационно­административные вопросы, связанные с запуском предприятия, Вам с самого начала понадобится исполнительный директор. Есть смысл нанять его еще до того, как Вы займетесь поиском и оборудованием офиса. Тогда именно исполнительный директор поможет Вам с поиском. А нанимать его Вы будете путем вербовки: офиса­то у Вас пока нет.

Так и получается, что первые два­три сотрудника создаваемой Компании привлекаются по знакомству. То есть с помощью вербовки. Конечно, это происходит в случае, если Вы не можете задействовать сотрудников, которые уже работают на Вас в другой Компании. Далее start­up­команда помогает Вам подготовить необходимую инфраструктуру бизнеса, в том числе арендует офис и регистрирует юридическое лицо. А уж после этого можно проводить конкурсы, чтобы набрать остальных сотрудников.

Существует две разновидности вербовки: поточная и индивидуальная. Поточная вербовка подойдет в том случае, когда Вам нужно принять на работу сотрудника для выполнения конкретных обязанностей. То есть закрыть определенную позицию в штатном расписании. Причем сделать это быстро. Например, за несколько дней. Или недель. Вы хотите завербовать человека, который хорошо справлялся бы со своими должностными обязанностями. А кого именно, Вы пока и сами не знаете.

Сначала нужно составить список из нескольких десятков фамилий (для начала, к примеру, из 20–30). В него войдут люди, которых, по Вашему мнению, стоит попытаться завербовать. Это могут быть Ваши знакомые. Начиная с тех, с кем Вы общаетесь более­менее регулярно. И заканчивая теми, с кем Вы встречались всего несколько раз. Так или иначе следует предполагать, что Вы положительно оцениваете профессионализм этих людей. В той мере, в которой можете его оценить. Кроме того, они Вам симпатичны. Вы были бы не прочь видеть их в своей команде. Если у Вас нет к человеку личной симпатии, не так­то легко будет его завербовать.

Попробуйте также включить в этот список людей, которых Вы не стремитесь завербовать, но которые по роду своей профессиональной деятельности постоянно сталкиваются с наймом сотрудников. Они могут посоветовать Вам, как лучше подыскать к себе в команду нужного работника. Возможно, они даже порекомендуют какого­то конкретного специалиста. Такие люди часто общаются с различными соискателями. И далеко не всех заслуживающих внимания кандидатов они берут на работу в свои Компании. Если у них есть на примете хороший специалист, который ищет работу, а у Вас есть вакантная должность, на которой этот человек мог бы неплохо проявить себя, — почему бы не познакомить Вас друг с другом? И не оказать таким образом услугу и ему, и Вам?

Составив список, поочередно обзвоните включенных в него людей. И договоритесь с ними о личной встрече. Хорошо назначать на каждый день сразу несколько встреч — одну за другой. При звонке совершенно не обязательно конкретизировать, зачем Вы хотите встретиться. Предполагается, что Вы лично знакомы с каждым человеком из списка. Причем отношения между Вами как минимум неплохие. А со многими — приятельские или даже дружеские. Раз так, почему бы просто не поболтать за чашкой кофе или за кружкой пива? Ведь общение с приятными людьми — такое изысканное удовольствие! К тому же любой мало­мальски опытный профессионал понимает: если у Вас есть конкретный вопрос, который Вы хотели бы обсудить, — при встрече Вы его обязательно затронете.

Встречу лучше всего начать с разговора на отвлеченные темы: как жизнь, как дела? Обсудите последние события, книги, фильмы, отдых, путешествия, хобби и т. п. Минут через 10–15 уже можно постепенно переходить к интересующему Вас вопросу. Как работа? Как перспективы? Все ли удается, все ли устраивает? Нет ли каких­либо проблем? Вам нужно понять, как относится собеседник к работе, которая у него есть на данный момент. Может ли его заинтересовать новое предложение? Или, наоборот, он пока явно не стремится к смене места работы? Даже если Ваш собеседник на данный момент нигде не работает, многое зависит от его ответов на вопросы. Возможно, по результатам собеседования Вы увидите, что удачный вариант сам идет к Вам в руки. Или, напротив, некоторые обстоятельства, связанные с уходом собеседника с предыдущего места работы, наведут Вас на мысль, что не стоит вербовать этого человека в Вашу команду. Так или иначе, пока Вы по­дружески обсуждаете вопросы трудоустройства и карьерных перспектив и при этом ни словом не обмолвились о сути Вашего предложения, можете рассчитывать, что предоставленная информация будет довольно объективна.

Многое зависит и от финансовых запросов собеседника. Скорее всего, Вы достаточно точно определили сумму, которую готовы предложить кандидату, претендующему на данную позицию. Если Ваш собеседник как раз ищет работу, на какой оклад и совокупный доход он ориентируется? Задав пару вопросов, это несложно уточнить. Если его запросы соответствуют Вашим возможностям — значит, обстоятельства складываются благоприятно для вербовки. Но может оказаться и так, что его запросы неадекватны. Значительно выше не только Ваших возможностей, но и всего того, что реально может предложить рынок труда. В этом случае немедленная вербовка вряд ли будет успешной. Имеет смысл подождать несколько недель. Или даже несколько месяцев. Если за это время человек так и не подыщет себе работы — стоит пообщаться повторно. Возможно, после многих неудачных попыток трудоустроиться его финансовые запросы станут значительно более адекватными.

Если же Ваш собеседник работает, уточните, какой у него доход. Это лучше делать мягко, не впрямую: «Если не секрет, сколько все­таки платят таким сотрудникам, как ты, в Вашей Компании? Примерно, плюс­минус километр? Около тридцати тысяч в месяц или около шестидесяти?» Если спрашивать корректно, аккуратно, но настойчиво, практически в 100% случаев удается достаточно точно определить как оклад, так и результирующий доход человека. Если Ваши финансовые возможности соответствуют его нынешнему уровню доходов — шансы есть. Но если он уже сейчас зарабатывает значительно больше, чем Вы можете предложить — какова вероятность, что Вы его завербуете? Разве что у него отвратительные отношения с руководством. И увольнение — дело считаных дней. Или у Компании, в которой он работает, дела идут совсем плохо. И заработную плату задерживают уже несколько месяцев. Наконец, может оказаться, что его работа хоть и приносит неплохой доход, зато скучна и не дает перспектив. В этом случае можно попробовать завербовать человека «за интерес» — подчеркнув, что лучше за меньшие деньги заниматься любимым делом. А также намекнув, что имеются неплохие перспективы профессионального и карьерного роста. И наоборот, не очень­то здорово, пусть даже ради значительных сумм, зато без цели, удовольствия и перспектив убивать на работе значительную часть своего времени. Деньги того не стоят. Если в итоге человек окажется готов при переходе к Вам потерять в среднесрочном доходе ради интересного дела и перспектив — это хороший знак.

Вообще, я не рекомендовал бы покупать людей за деньги. Вам нужны те, кто хочет работать именно у Вас, именно в Вашей Компании. А не «попрыгунчики», которые в любой момент готовы сменить работу ради дополнительных трех копеек. Как проверить лояльность будущего сотрудника? Он должен согласиться работать у Вас либо на таких же финансовых условиях, которые были на его предыдущем рабочем месте. Либо — по крайней мере, во время испытательного срока — даже на менее выгодных, чем раньше. Я не приветствую тех, кто в качестве основной причины перехода в другую Компанию называет немедленное увеличение зарплаты. Я не хочу, чтобы сотрудники устраивались ко мне на работу, чтобы больше получать. Я сторонник того, чтобы они стремились больше зарабатывать и прилагали для этого максимум усилий. Чем больше доход сотрудника зависит от результатов его работы и от результатов работы подразделения, которым он руководит, и чем выше этот доход — тем выше я ценю такого сотрудника.

Единственное исключение, когда вполне возможно принять нового сотрудника с прямым увеличением доходов, — если его зарплата на предыдущем месте работы была существенно ниже среднерыночной. Я считаю в корне неверным платить сотрудникам ниже среднерыночного. Если его нынешний работодатель явно недоплачивает своим работникам, а с профессиональной и человеческой точки зрения данный сотрудник Вам вполне походит — почему бы не завербовать его к себе? И не начать ему платить столько, сколько он заслуживает? В конце концов, если бы он принялся планомерно искать другую работу — он бы нашел и другие Компании, которые готовы были бы взять его в штат. И предложили бы ему адекватные условия оплаты. А раз уж Вы первый делаете ему такое предложение, значит, у Вас есть некоторый приоритет: «Кто первый встал — того и тапки!»

Прощупав ситуацию, Вы можете постепенно переходить к предложению. В одних случаях Вы понимаете, что собеседник не заинтересован в смене места работы. И завербовать его не удалось бы, даже если бы Вы попытались это сделать. Значит, остается только спросить его совета. Обрисуйте, какого специалиста (или каких специалистов) Вы ищете и хотите принять на работу. Перечислите возможности и ключевые преимущества работы в Вашей Компании. Попросите собеседника подумать, нет ли у него на примете подходящих знакомых? Договоритесь, что Вы с ним свяжетесь через пару­тройку дней. Возможно, к тому моменту он будет готов кого­то Вам порекомендовать.

Эта же стратегия хороша в ситуации, когда Вы не уверены, заинтересуется ли Ваш собеседник предложением или нет. Спросите, кого он мог бы порекомендовать. При этом сделайте вид, будто Вы не рассматривали его на роль возможного кандидата. Последующее обсуждение условий и специфики работы в Вашей Компании позволит Вам лучше прощупать почву. И понять, как реагирует собеседник. Если Вы чувствуете, что «рыбка клюет», Вас может «неожиданно осенить»: а его самого случайно не могло бы заинтересовать предложение? Причем эта мысль может «прийти Вам в голову» как при первоначальном разговоре, так и при повторном звонке. Или при встрече через несколько дней. За это время Ваш собеседник вполне может окончательно «дозреть». И сам начнет явно проявлять свою заинтересованность.

Если же интерес Вашего собеседника проявляется с самого начала и Ваше предложение может быть для него достаточно привлекательным — попробуйте предложить ему работу открыто и прямо. В этом случае принципиальное решение о найме будет, скорее всего, принято по результатам первого же разговора. Если предлагаемые условия должны, по Вашему мнению, выглядеть с точки зрения данного соискателя весьма заманчиво — не давайте ему особого времени на раздумья. Если условия явно выгодные, а он начинает раздумывать, сомневаться и кочевряжиться — ни в коем случае не стоит его уговаривать! Немедленно забирайте назад свое предложение. И скажите, что работы в Вашей Компании достойны далеко не все! Прежде всего соискатель должен показать, что он серьезно заинтересован в этой работе. А также обосновать, чем он может быть полезен Компании. И почему Вы должны выбрать именно его. А уж только потом Вы подумаете, делать ему предложение или нет.

Теперь рассмотрим индивидуальную вербовку. На этот раз Ваша цель — не столько закрыть конкретную вакансию, сколько привлечь в свою команду определенного человека.

Допустим, Вы где­то (не так уж важно, где именно и при каких обстоятельствах) присмотрели профессионала, которого не отказались бы переманить в свою Компанию. На данный момент у него может быть отличная работа с хорошими условиями оплаты. И вряд ли Вам удастся уговорить его перейти к Вам. Тем не менее Вы берете его на заметку. После чего на протяжении длительного времени — нескольких месяцев или лет — периодически поддерживаете контакт с этим человеком. Между Вами могут развиться приятельские или даже дружеские отношения. Или же они могут остаться чисто деловыми. Дополняемые тем, что Вам приятно и комфортно общаться друг с другом.

При этом Вы не забываете, что при случае хотели бы заполучить данного человека в свою команду. Ваш расчет строится на двух факторах. Во­первых, если Ваш бизнес быстро развивается, то и возможности, в том числе касающиеся условий найма, из года в год могут ощутимо возрастать. Во­вторых, у интересующего Вас специалиста не все и не всегда будет хорошо с работой. Когда в его карьере наступит временный спад — тогда­то и настанет подходящий момент для вербовки!

ПРИМЕР

Я познакомился с Ч., когда она пришла на один из моих тренингов в Самаре. До этого она уже прочитала несколько моих книг. И серьезно увлеклась моей технологией построения отдела продаж. Оказалось, что нам очень интересно общаться друг с другом. Так что знакомство постепенно переросло сначала в приятельские, а потом и в дружеские отношения.

Сперва я не задумывался о возможности вербовки Ч. в мою Компанию. На тот момент она была начальником отдела продаж в одной средних размеров фирме, занимающейся рекламой и полиграфией. Проработала там около 10 лет, сделала карьеру от низовых должностей до руководящей позиции. Зарабатывала неплохие деньги. Не в моих правилах разрушать плодотворное, взаимовыгодное сотрудничество человека и Компании. К тому же, согласно этическим нормам нашего бизнеса, мы не принимаем на работу сотрудников тех Компаний, которые посылали этих сотрудников к нам на тренинги. Мы прекрасно можем набрать себе отличные кадры без того, чтобы портить отношения с любимыми Клиентами.

Впрочем, в альянсе Ч. и той Компании далеко не все было безоблачно. Например, Компания не поощряла профессиональное обучение своих сотрудников. За первый год нашего знакомства Ч. посетила четыре моих семинара и тренинга. И каждый раз платила из своего кармана. Такое частенько бывает, когда мои тренинги посещают собственники бизнеса. Но за сотрудников и руководителей, работающих по найму, практически в 100% случаев платит их Компания.

Более того, когда Ч. попыталась внедрить полученные на моих тренингах технологии и стандарты, руководство ее не поддержало. В результате собственники бизнеса не получили дополнительной прибыли. Сглупили, конечно. А лояльность Ч. резко снизилась.

Где­то через полтора года после нашего знакомства Ч. перешла в Компанию, занимающуюся косметикой и средствами ухода. Ч. была воодушевлена новыми перспективами. Хотя я со стороны оценил, что предложение может оказаться совсем не таким сладким, каким выглядит. Именно тогда я отметил, что при случае было бы неплохо завербовать Ч. к себе на работу. К тому моменту я был уверен, что Ч. — хороший профессионал с сильным потенциалом роста. А поскольку все мои тренинги она прошла еще на предыдущей работе, перед ее нынешним работодателем у меня не было никаких сдерживающих обязательств.

Прошел еще год. Оказалось, что в новой Компании все действительно далеко не так здорово, как представлялось изначально. Рекламный бюджет на поддержку продаж практически не выделяется, что для потребительских товаров — смерти подобно. Нет средств, необходимых для того, чтобы организовать сотрудничество с крупными аптечными сетями. И обеспечить в них приоритетную выкладку товара. План продаж выполнить нереально. А система мотивации построена так, что неважно, каков твой объем продаж — 10 или 70% от запланированного. До тех пор пока план не выполнен на 100%, бонусы от продаж обеспечивают весьма незначительную прибавку к окладу. Если вообще дают хоть какую­то прибавку.

Благоприятная для вербовки ситуация начала созревать. И все же я не торопился. В то время у меня не было по­настоящему интересных предложений для Ч. в самарском филиале. Вот если бы она готова была переехать в Москву — тогда я мог бы сразу предложить ей перспективную позицию на достаточно интересных условиях. А поскольку Ч. была не замужем, обеспечить ей проживание в Москве было несложно. Для решения подобных вопросов у меня имелись наготове корпоративные квартиры (они есть и сейчас).

И вот, когда я в очередной раз созвонился с Ч., она попросила дружеского совета. Оказалось, в течение недели ей сделали предложение руки и сердца… сразу три джентльмена! Обдумав эти предложения, она решила, что не хочет принимать ни одно из них. Разумеется, встал вопрос: куда теперь деться? Ведь от нее просто так не отступятся!

Услышав это, я мгновенно сделал охотничью стойку. «Хорошо, — сказал я, — давай я обдумаю ситуацию, прокручу ее в голове… А кстати, как там дела у тебя на работе?» Выяснилось, что на работе дела не очень. В прошлом месяце были достигнуты отличные результаты. Руководство на радостях даже пообещало Ч., что выделит средства на бонусы и рекламную поддержку. А вместо этого начались задержки с зарплатой.

«Значит так, — сказал я Ч. — Мне кажется, судьба и мироздание явно намекают, что тебе пора кардинально менять свою жизнь. Раз в Самаре закрутился такой клубок, самым лучшим вариантом было бы уехать от всех этих проблем в другой город. А тем временем здесь все успокоится и рассосется.

Правда, переезд в другой город — дело само по себе непростое. Нужно будет найти сначала жилье, потом работу. А пока работы нет — на что жить? Чем платить за квартиру? Да и найти работу в новом городе сложно, поиск может затянуться. В обычной ситуации можно все подготовить заранее, спланировать. Обеспечить финансовый запас на первое время... Но у тебя не плановый переезд, а аврал. Чем скорее ты уедешь от самарских проблем, тем лучше.

Но куда ехать? В России не так уж много городов, сравнимых по уровню с Самарой. В Москве, конечно, возможностей и перспектив еще больше... Однако Москва — суровая хозяйка. Даже чтобы просто снять там квартиру, нужно заплатить сразу за три месяца: за первый, последний и риелтору. Только на это потребуется 60–90 тысяч рублей.

Впрочем, у меня есть идея. Как насчет того, чтобы экстренно, за два дня, сдать все дела на нынешней работе? Раз у них все равно нет денег даже на твою зарплату, оставаться там точно смысла нет. В выходные с минимумом вещей выезжаешь в Москву. Я тебя размещу в одной из наших корпоративных квартир. И с понедельника выходишь на работу в моей Компании, в Москве!»

Так все и произошло.