— Сэр, что вы планируете делать в этом тысячелетии?
— Сэр, я планирую большую его часть быть мертвым.
Английский юмор
Вы когда-нибудь задумывались над вопросом «жизненного цикла» персонала (как, например, автомобиля, одежды)?
— На мой взгляд, это неправильная постановка вопроса. Персонал не мебель со сроком амортизации, а ключевой актив консалтингового и продуктового бизнеса, особенно в IT-сфере Здесь любой продукт — это интеллектуальная собственность, рождающаяся в голове конкретных людей. И эти же специалисты являются ключевыми носителями компетенции. Более того, именно от них зависит, будет ли компания в целом успешной на рынке или нет. Поэтому мы считаем невозможным говорить о «жизненном цикле» персонала с позиции вроде «взял на начальном этапе и выбросил на конечном».
Букетно-розовый период бывает у влюбленных когда они не обращают внимания на недостатки... А как бы Вы определили начальный период в отношениях сотрудник-работодатель?
— Очевидно, что начальный период — это испытательный срок. Он характеризует не только сотрудника, но и самого работодателя. Если компания живет в парадигме, когда 90 % новичков не проходят испытательный срок, это значит, что проблема не только в кандидатах, проблема и в компании в целом. Сразу же возникают вопросы: каким образом происходит отбор кандидатов и почему в дальнейшем этих сотрудников не берут на работу?
Очень часто менеджеры склонны принимать правильные операционные решения, которые справедливы «здесь и сейчас», но не имеют ничего общего с тем, какие стратегические цели и задачи стоят перед бизнесом.
Существует мнение, что большинство компаний убили менеджеры, которые принимали в каждый момент времени правильные операционные решения без опоры на стратегические цели и задачи. Это вполне справедливо, поскольку такой путь приводит к отказу от тех глобальных целей, которые ставятся акционерами перед бизнесом.
В сфере управления персоналом это также верно. Случается, что человек прошел испытательный срок, ему повысили зарплату и вдруг становится ясно, что этого сотрудника нужно уволить, так как он принципиально не соответствует тем или иным критериям. Такое мы выжигаем каленым железом, поскольку это означает, что менеджер, принимая правильное операционное решение в данный момент времени, не рассматривает его в перспективе. Нелогично сегодня повышать человеку зарплату, а завтра указывать ему на дверь. Здесь проблема точно не в человеке, а в тебе самом, поскольку ты не смог принять правильное решение в нужный момент времени. И с этой точки зрения тактика компромиссов и уступок далеко не всегда будет самой правильной. Очень часто человеку лучше сразу честно сказать, что стороны друг друга не устраивают, и объяснить, почему.
В этом смысле романтический период чаще всего бывает связан с испытательным сроком. Однако мы стараемся, чтобы этого романтического периода не было. Поэтому с первого же дня мы стремимся выстроить максимально честные отношения между нами и сотрудником.
Каких ошибок можно наделать в этот период обоим сторонам?
— Безусловно, ошибки неизбежны. Но наша цель заключается в том, чтобы каждый менеджер принимал решения, которые адекватны уровню его ответственности и полномочий, а также полноценно за них отвечал. Именно поэтому мы придерживаемся стратегии не наказывать за ошибки. Напротив, какие-то ошибки даже поощряем, поскольку лишь допуская их можно чему-то научиться. Но в этой ситуации нужно делать различие между ошибками и профессиональной некомпетентностью. Так как одно исправимо, а второе — то, чего в принципе не должно быть. Профессиональная некомпетентность страшна для консалтингового бизнеса, поскольку худшее, что мы можем сделать — это вынудить клиента принять решения, которые не адекватны существующей бизнес-ситуации. А клиент является для нас ключевой ценностью.
Период зрелости наступает у всех? Как происходит «созревание» сотрудника, по каким признакам его можно отслеживать?
— Есть позиция, которой на сегодняшний день придерживаются многие компании: мы растим таланты. Это общее утверждение, с которым трудно спорить. Наша стратегия в области работы с персоналом также заключается в том, чтобы вырастить таланты. И лозунг каждого руководителя в нашей компании — персонал, который вы нанимаете, должен быть умнее вас. Он должен уметь больше, чем вы. Он должен уметь это делать лучше, чем вы, глаза у него должны гореть не меньше, чем у вас, и т. д.
Если руководитель не берет людей более сильных, менее стандартных, чем он сам — все вырождается в то, что набирается серая масса, способная лишь исполнять его распоряжения. И в этом случае единственным виноватым является руководитель, который создал такую ситуацию.
Нужно понимать, что ключевой актив, который есть у компании — это лидеры. И не обязательно, чтобы они являлись топ-менеджерами: лидерство может быть и вне иерархии.
В нашей области это наиболее высококвалифицированные специалисты, к которым обращаются за советом более молодые. Это могут быть лидеры, которые умеют в нужный момент времени поднять команду на подвиг, при этом они далеко не всегда являются руководителями проектов.
В этом смысле умение выращивать лидера и увидеть настоящие лидерские качества — это основное, что должно быть у сильного руководителя. А как известно, сильным руководителем является не тот, кто лично принимает решения, а тот, подчиненные которого способны делать это самостоятельно и нести ответственность. Потому что мало принять решение, важно еще отвечать за то, как оно будет реализовано.
«Северные пчелы» изнашиваются всего за один месяц сбора нектара (их привозят с юга на Север на самолете, и в условиях белой ночи они «пашут» круглые сутки)... Кто, когда, как, почему, где «изнашивается» в бизнесе настолько, что, как и эти пчелы, более профнепригоден?
— Есть еще одна общеизвестная истина, гласящая, что в большинстве компаний сотрудники дорастают до уровня своей некомпетентности. Вот тут-то, когда человек начинает занимать позицию на уровне своей некомпетентности, ему доверяют принимать решения. Это действительно является проблемой. Очень часто, когда компания пытается поднять на руководящую позицию кого-то из своих сотрудников, она принимает эти решения, исходя из того, насколько хорош был специалист на своей предыдущей позиции. Но, с нашей точки зрения, такой подход оправдан лишь отчасти. Никто не гарантирует, что те навыки и умения, которые показал сотрудник на предыдущей позиции, окажутся ключевыми и для новой. Хороший инженер не обязательно станет хорошим менеджером. Это требует разных навыков и абсолютно других устремлений.
Поэтому худшее, что может сделать работодатель, — просто повысить сотрудника, который хорошо выполняет работу на своей текущей должности, на позицию выше, лишь потому, что больше поднять некого. В этой ситуации он и теряет хорошего инженера, и получает плохого менеджера. Такие ошибки имеют место в любом бизнесе, и в нашем они не исключение. У нас есть примеры, когда мы допускали подобные ошибки, другое дело, как их можно не допускать?
Ответ один: только честно отвечая себе на вопросы. Главное в управлении персоналом, как и в коммерции, и в финансах — это не иметь какие-то заранее готовые правильные ответы или лозунги, а пытаться задавать себе неудобные вопросы и честно отвечать на них.
Автор: Дмитрий Лившиц, коммерческий директор Digital Design.
Начать дискуссию