Обязательные компетенции
(что проверяем / выясняем) |
Инструменты оценки (как проверяем / выясняем) |
|
Готовность взять на себя ответственность за коллектив | -
Представьте такую ситуацию: в отделе проходит довольно важное совещание, которое ведет руководитель. Вдруг у него звонит мобильник, он слушает и говорит: «Меня вызывает генеральный. Вы должны принять решение без меня». Руководитель уходит. Через 15-20 минут становится ясно, что обсуждение зашло в тупик. Ваша реакция?
-
Назовите три плюса и три минуса того, что эффективность руководителя оценивается не по его личным результатам, а по результатам деятельности всего коллектива в целом.
|
|
Готовность отвечать за коллективный результат, даже в случае провала | -
Представьте такую ситуацию: один из торговых представителей по личным причинам халтурил в течение последнего квартала, в результате из-за него весь отдел не выполнил план. Проанализируйте данную ситуацию с позиции виновности и наказания.
-
Представьте такую ситуацию: Ваш подчиненный систематически переспрашивает Вас о том, как делать ту или иную работу, но в итоге делает все хорошо. Проанализируйте, чем может быть вызвано такое поведение (как можно больше вариантов) и какими должны быть дальнейшие действия.
-
Как Вы считаете, почему одни отделы выполняют плановые показатели, у них хорошо работающая, слаженная команда, а в других подразделениях планы не выполняются и текучка кадров высока?
-
В подразделении плохо подобран и плохо обучен персонал. Чья это ответственность и каковы должны быть дальнейшие действия?
|
|
Предпочтение общего результата личному (в идеале), равная значимость общего и личного результатов | -
Сравните двух руководителей подразделений: один из них всегда показывает наиболее высокие личные результаты, а у другого личные результаты не выше всех, но средний показатель у других сотрудников лучше.
-
Руководитель вместе с подчиненным выполняет двойной визит. В какой-то момент он понимает, что может вмешаться и сделать презентацию лучше сотрудника. Это будет более эффектно, хотя существенного воздействия на результат встречи не окажет. Как должен поступить руководитель в такой ситуации и почему?
-
Что лучше: когда в спортивной команде есть яркая заметная звезда, но сама команда не занимает призовых мест или когда команда входит в призеры, но никто особенно ярко себя не выделяет?
|
|
Позитивное отношение к людям | -
Представьте такую ситуацию: у сотрудника, давно работающего в компании, в определенный момент времени резко снижается результативность. Приведите как можно больше возможных причин возникновения подобной ситуации.
-
Что важнее и правильнее: видеть в людях достоинства или недостатки? Почему?
-
Почему одни предпочитают замечать в жизни положительные моменты, а другие фокусируются на негативе?
|
|
Обучаемость, стремление развиваться | -
Почему одни люди стремятся постоянно развиваться, повышать свой уровень, создавать что-то новое, а другие предпочитают стабильную устойчивую деятельность, не требующую особых изменений от человека?
-
Что значит развиваться в профессии?
-
Что такое развитие человека как лидера?
-
Чтобы проверить обучаемость, мы можем дать несколько кейсов, в которых будет много новой для человека информации, которую он должен использовать.
-
Обучаемость можно оценить также по тому, насколько успешно сотрудник проходит тренинги и обучение, приобретает и применяет новые знания и навыки.
|
|
Не боится сильных подчиненных | -
Представьте такую ситуацию: Вы — руководитель и подбираете себе в отдел сотрудника. По итогам отбора у вас есть два кандидата, оба вполне соответствуют уровню должности и подходят коллективу. При этом один из них явно имеет потенциал роста и развития в будущем, а для другого данная должность на ближайшие годы станет потолком. В компании карьерный рост изнутри принципиально возможен. Ваше решение и обоснование?
-
Назовите три плюса и три минуса для руководителя отдела в ситуации, когда в его подчинении оказывается несколько достаточно сильных сотрудников, которые имеют склонность к позиции лидера.
|
|
Умение и готовность вдохновлять | -
Как Вы считаете, должен ли руководитель мотивировать и вдохновлять? Почему?
-
Назовите плюса и три минуса ситуации, когда руководитель склонен вдохновлять своих подчиненных.
-
Представьте такую ситуацию: Вы — руководитель отдела. Вашему подразделению необходимо в ближайшие выходные выйти на работу, так как сложилась форс-мажорная ситуация. Политика компании и бюджет не позволяет оплачивать переработки. Кроме того, вы знаете, что последнее время люди работали очень напряженно. Ваши действия?
-
Как Вы будете определять, каким образом убедить подчиненного выполнить работу, которая ему не очень интересна или не очень приятна? Стоит ли это делать в принципе, или вполне достаточно того факта, что данная работа входит в должностные обязанности сотрудника?
|
|
Умение слышать других | -
Наблюдение за поведением сотрудника в ходе дискуссий, мозговых штурмов и других обсуждений.
-
Представьте такую ситуацию: идет обсуждение достаточно важного вопроса в ходе совещания внутри отдела. Ваш коллега высказывает точку зрения, которая противоречит Вашей. Ваши действия? Почему?
|
|
Готовность и способность учить других | -
Наиболее эффективный вариант — наставничество по отношению к новичкам, возможно, ведение мастер-классов, передача опыта и другие подобные формы работы.
-
Почему одним нравится учить других, объяснять что-то новое, а других это раздражает? (проективный вопрос)
|
|
Умение организовать других | -
Представьте, что Вас назначили ответственным за организацию корпоративного выезда в честь успешного окончания года. Опишите алгоритм своих действий и взаимодействия с другими людьми.
-
Приведите пример самой сложной и комплексной ситуации, в которой Вы организовывали работу других людей.
|
|
Собственная точка зрения | -
Вы хороший специалист? Почему Вы так считаете?
-
Представьте следующее: Вы принимаете участие в совещании. Вы убеждены в правильности той точки зрения, которая у Вас сложилась. Но Вы видите, что подавляющее большинство коллег высказали точку зрения, противоположную Вашей. Вы по-прежнему убеждены в своей правоте. Ваши действия? Почему?
|
|
Готовность к непопулярным решениям при необходимости | -
Что можно считать действительно непопулярными решениями руководителя по отношению к подчиненным? Приведите конкретные примеры.
-
Почему у одних руководителей необходимость принимать непопулярные решения вызывает стресс, а у других нет?
-
Представьте такую ситуацию: Вы как руководитель видите, что система материальной мотивации, которая сейчас существует, неэффективна, но выгодна людям. Вы считаете, что необходимо изменить систему, но это может вызвать негатив. Ваши действия?
|
|
Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других | -
Почему одним руководителям важно подчеркивать свой особый статус и власть, а другим это безразлично?
-
Назовите три плюса и три минуса принципа «начальник всегда прав».
-
Может ли руководитель признать свою неправоту перед подчиненным? Почему?
-
Можно ли допустить дискуссию между руководителем и подчиненным?
|
|
Истинная мотивация карьерного роста | -
Что такое успех в работе?
-
Зачем люди делают карьеру?
-
Почему одни стремятся сделать карьеру, а другие нет?
-
Как соотносятся понятия «карьерный» и «профессиональный рост»? Что важнее и почему?
|
|
Умение понимать, анализировать поведение людей | -
У Вашего подчиненного, весьма успешного в течение трех лет работы, резко снизилась эффективность. Назовите как можно больше возможных причин и опишите свои действия в каждом случае.
-
В коллективе появился негативный неформальный лидер. Почему это могло произойти? Как Вы будете действовать?
-
В коллективе конфронтация «старички—новички». Назовите как можно больше вероятных причин этой ситуации.
-
Почему для одних руководителей важно понимать причины поведения сотрудников, а другие предпочитают корректировать поведение поощрениями и наказаниями?
-
Назовите три плюса и три минуса немедленной реакции (поощрение/наказание) руководителя на то или иное действие сотрудника.
-
Зачем нужно разбираться в причинах поступков людей?
|
Начать дискуссию