Два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный

Существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и готовить к работе на высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития, перемещения будущих руководителей (резерв руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.

Резерв работников на выдвижение — это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности.

Формирование кадрового резерва организации — это вид управленческой деятельности, направленный на организацию мероприятий, позволяющих планировать, отбирать и обучать потенциально способных к руководящей деятельности работников.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

• работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;
• молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;
• заместители руководителей разного ранга;
• работники организации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства, и др.

Существуют два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный:

• Традиционный способ заключается в том, чтобы подготовить замену на конкретную должность. Например, акционеры крупной региональной производственной организации решают, что топ-менеджеров головной организации необходимо через определенный срок заменить местными менеджерами, проведя их должную подготовку.
• Современный способ (система управления талантами) заключается в том, чтобы выявлять талантливых и потенциальных работников и развивать их на рабочем месте, которое они сейчас занимают, используя их как проводников изменений и ресурс для развития организации.

В России на сегодняшний день большей популярностью пользуется традиционный способ, поскольку он более простой и менее затратный. Второй способ связан со сложными процедурами организационной диагностики и прогнозирования развития работника и организации, что влечет за собой дополнительные затраты.

Резерв формируется на основании результатов оценки персонала и анализа карьерных планов работников с соблюдением ряда принципов:

• Принцип плановости: учитывает объективную потребность опережающего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства.
• Принцип единства: обеспечивает качественную подготовку руководителей всех уровней управления.
• Принцип непрерывности: система развития разрабатывается на несколько лет работы специалиста (в зависимости от конкретной группы должностей) и начинает реализовываться с момента его выдвижения в резерв. Таким образом обеспечивается переход от периодической (а на практике лишь эпизодической) работы к непрерывному развитию специалиста. Это осуществляется включением их в разнообразные виды деятельности, систематическим самообразованием, а также регулярной подготовкой с отрывом от производства в специализированных учебных центрах.
• Принцип «больше — лучше»: лучше включить в список резерва кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант. В то же время число резервистов должно быть управляемым (от одного до трех на каждую должность руководителя среднего звена).
• Принцип «открытого списка»: возможность попасть в резерв всем работникам, удовлетворяющим формальным критериям, в том числе и для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени.
• Принцип «не создавать касты неприкасаемых»: включение в резерв не должно означать никаких привилегий или гарантий служебного роста. Речь может идти только о создании условий для профессионального роста.
• Принцип участия высшего руководства: гарантирует реальность работы с резервом.
• Принцип этичности и конфиденциальности: гарантирует, что при проведении оценки и принятии решения о зачислении или незачислении работника в резерв будут соблюдены процедуры, максимально оберегающие чувство собственного достоинства резервиста и не снижающие его самооценки.
• Принцип гласности: создает условия, при которых возможна общественная проверка качеств резервиста.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач:

• определение ключевых должностей и плана их замещения;
• определение требований к будущим руководителям;
• выявление работников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
• подготовка индивидуального плана развития работников;
• реализация планов развития работников;
• оценка прогресса развития работников;
• обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптация в ней нового работника.
• удержание перспективных работников;
• определение стоимости этих мероприятий.

Первым этапом работы с резервом является определение ключевых должностей, т.е. тех должностей, которые серьезно влияют на деятельность организации. Для организации важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключевыми должностями являются должности руководителей организации (первый руководитель, его непосредственные подчиненные, руководители филиалов и подразделений), а также некоторые должности на более низких ступенях иерархической лестницы, например узкие специалисты.

Число и состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных организациях их число колеблется между 30 и 150-200 человек. При определении оптимальной численности резерва кадров необходимо принимать во внимание:

• фактическую численность подготовленного к данному времени резерва кадров всех уровней управления;
• расчетное значение потребности в руководящих работниках на ближайшие 2-5 лет;
• примерный процент выбытия из резерва отдельных работников из-за их несоответствия определенным требованиям (например, невыполнение индивидуальной программы подготовки);
• число руководящих работников (высвобождающихся в результате организационных изменений), которые могут быть использованы для последующего выполнения функций управления на другом участке.

Правильный расчет численности кадрового резерва позволяет сократить ненужные издержки организации.

При этом необходимо иметь в виду, что за время пребывания в резерве работник проходит основательную подготовку на запланированную руководящую должность и должен быть в свое время назначен на должность, соответствующую полученной квалификации; пребывание работника в резерве с учетом необходимого времени его подготовки составляет от 2 до 5 лет.

Отсутствие в числе учитываемых факторов данных о возрасте руководителей, коэффициентах текучести и сменяемости руководящих кадров и других социальных показателей приводит к негативным результатам при формировании резерва. Время пребывания в резерве зачастую превышает оптимальные сроки (от 2 до 5 и более лет в зависимости от планируемой должности и временного интервала перемещения руководящих работников), что особенно отрицательно сказывается на работниках, прошедших полный курс подготовки в составе резерва.

Отсутствие реальных перспектив должностного роста (при «перепроизводстве» подготовленного резерва) в ряде случаев снижает трудовую активность специалистов, состоящих в резерве.

Резерв работников должен быть максимально мобилен. Это позволит организации маневрировать при должностных назначениях в случае неоткрытая вакансии.

При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и понять, какие из них понадобятся через год, 2, 5 лет. В большинстве случаев трудно определить организационную структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития организации, динамики внешней среды, изменений в деятельности организаций-конкурентов.

Критериями для зачисления работника в резерв являются также:

• мобильность (принципиальное согласие и готовность к перемене места работы и жительства и т.д.);
• способность переносить большие физические и психологические нагрузки;
• возможность освобождения от ранее выполняемых функций.

При отсутствии хотя бы одного из требуемых основных качеству работника его не включают в число кандидатов на руководящую должность.

Второй этап — это подготовка плана освобождения ключевых должностей. Для этого руководство организации должно тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из работников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план является основой для управления подготовкой преемников.

Третий этап — определение требований к будущим руководителям. Этот этап играет важную роль в процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно выбрать потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

Руководство организации должно понять, какие качества потребуются занимающему данную должность работнику через определенный период времени. Важным источником информации о качествах, которыми должен обладать преемник, является работающий в должности руководитель. Его мнение должно быть учтено при создании портрета как по профессиональным навыкам, так и по личным качествам.

Подбор кандидатов в резерв осуществляет высшее руководство организации в обстановке конфиденциальности. Отбор происходит применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

1. соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального работника для данной должности. Применяемый на этом этапе метод экспертных оценок субъективен, однако степень субъективности может быть снижена за счет предоставления оценщикам вспомогательных материалов и расширения их числа. Но это вступает в противоречие с принципом конфиденциальности. Альтернатива методу экспертных оценок — психологическое тестирование, проводимое специалистами. Это повышает объективность оценок, но связано со значительными материальными затратами и требует активного участия оцениваемых работников, что не всегда желательно;
2. результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях. Источником информации о результатах работы являются итоги деловой оценки персонала и другие сведения из личного дела работника;
3. степени готовности кандидата, определение которой — наиболее трудный момент в отборе кандидатов. Часто здесь используется интуиция, основанная на многолетнем опыте работников служб управления персоналом.

Программа оценки резервистов проводится обычно в два этапа:

1. Первый этап оценки является селективным, его основная задача — отсев неподходящих кандидатов в резерв. Обычно на этом этапе применяют тестовые методы оценки с использованием внутренних сил организации, которые позволяют проводить массовую оценку. Основными параметрами оценки являются способность работника к развитию, его желание развиваться и способность достигать результатов.
2. Второй этап оценки — выбор лучших из тех, кто остался после первичного отбора. На этом этапе проводится детализированная и глубокая оценка того, насколько развиты у работника существенные для организации качества и навыки, а также каков у него потенциал развития. Данная оценка предполагает использование «центра оценки», сочетающего в себе множество обучающих методов, каждый из которых по-своему уникален и соответственно дорого стоит.

На основе результатов оценки определяется категория работников кадрового резерва в зависимости от двух параметров: актуального уровня развития значимых для организации компетенций и потенциала развития. Если и тот и другой показатель высоки, то кандидат попадает в ближний стратегический резерв, т.е. его уже сейчас можно назначать на более высокую должность и он с большой вероятностью будет успешен. Затраты организации в этом случае связаны с разработкой индивидуальных мотивационных программ. К дальнему стратегическому резерву относятся работники, которых необходимо развивать, так как их потенциал высок, однако навыки недостаточно сформированы. Затраты организации при этом будут определяться стоимостью программ обучения.

При формировании кадрового резерва возможны следующие ошибки, приводящие к непроизводительным затратам организации:

• несбалансированность структуры резерва, т.е. не все уровни управления отражены в структуре должностей, входящих в резерв;
• отсутствие преемственности в процессе отбора — обучения — мотивации;
• отсутствие достойных проектов для резервистов;
• демотивация резервистов.

Развитие резервистов возможно в трех направлениях:

1. приобретение профессиональных (технических) навыков;
2. приобретение менеджерских навыков;
3. приобретение необходимого опыта.

Зная, на какую позицию готовится специалист, и, оценив, каких знаний ему на сегодняшний день недостает, чтобы быть эффективным в более высокой должности, остается определить, какими знаниями и навыками необходимо его обеспечить. Важно, чтобы подход к развитию каждого резервиста был комплексным и работник постоянно чувствовал внимание к процессу своего роста со стороны организации.

Те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализуется в продолжающемся десятилетиями успехе организаций.