Блумберг придерживается «строго» кодекса лояльности компании, поэтому он не пожмет вам руку, если вы будете уходить.
Лицом к лицу
История Майкла Блумберга может стать легендой конца 20-го века. В 1981 году Блумберга уволил его единственный работодатель «Salomon Brothers», которому он был верен в течение 15 лет. «Пришло время тебе уходить», сказал его босс в самый разгар процесса реструктуризации банка. Благо, что эта горькая пилюля была подслащена чеком в 10 млн. долларов – это была доля Блумберга как партнера. В тот вечер он в последний раз вышел из офиса и по дороге домой купил жене шубку из соболя. (С работой, или нет, «но мы все еще в игре», и он хотел, чтобы она это поняла). На следующее утро Блумберг основал свою компанию «Bloomberg, Inc». В течение последующих лет ее стоимость вырастет до 1,3 млрд. долларов, и она станет ведущим провайдером в мире финансовой и бизнес информации, обскакав такого гиганта как «Dow Jones & Co.». Для Блумберга бизнес является очень личным: «Пока вы это читаете», пишет он в своей книге «Bloomberg by Bloomberg», «мы думает о том, как наши конкуренты сговариваются, чтобы забрать еду у наших детей».
Блумберг, подобно другим основателям, разделяет мир бизнеса на «мы» и «они». Но его концепция включает в себя так же и третьих лиц, для которых он резервирует специальный круг в аду. Он называет их «те, кто раньше был нами» - люди, которые ушли из его компании, нарушив кодекс верности. Блумберг никогда не возьмет их снова на работу. Он никогда не устроит прощальную вечеринку. Он никогда не пожмет им руку. «А почему я должен это делать?», задаст он риторический вопрос. Преданность, как убежден Блумберг, это все.
Прав ли он? Его компания растет со скоростью света, а ее годовая текучесть кадров составляет менее 10%. Плюс ко всему, неужели честный работодатель будет отрицать, что у него может появиться чувство предательства и обиды, когда уходит один из ключевых сотрудников?
Для Майкла Блумберга это является реальностью. А разве вопрос преданности не важен для нас? Что нужно для развития доверия между работником и работодателем? И разве может кто-то сказать, что когда вас предают, вам не должно быть больно?
Редактор Вопрос Майкл Хопкинс побеседовал с Блумбергом в его офисе в Нью-Йорке.
Вопрос: Когда кто-то приходит к вам и сообщает, что он уходит из компании, что вы говорите?
Блумберг: «Хорошо».
Вопрос: И все? Вы говорите «хорошо»?
Блумберг: Это конец разговора. Если они хотят объяснить, почему это делают – их право. Но я думаю, что «хорошо» - это подходящий ответ. Если я скажу, что «я понимаю», тогда это будет неправда. Я не понимаю, почему кто-то может хотеть уйти. Сказать «удачи»? Конечно, я никогда не сделаю этого. Не вижу смысла спрашивать, почему они это делают, потому что меня это не интересует.
Вопрос: А почему нет? Разве это не может оказаться ценной информацией для вас?
Блумберг: У меня достаточно ценной информации. Сколько данных вы можете обработать? Это всего лишь мнение одно из 4 тыс. моих работников. Если этому человеку не нравиться цвет стен, то почему меня должно это волновать. Если бы я увидел большую проблему, например, что уходит весь офис, тогда я бы поинтересовался. Но, а если это один человек? Не-а… Просто посмотрите ему в глаза и скажите: «Хорошо». Мне нечего добавить.
Вопрос: А что если он захочет пожать вам руку?
Блумберг: Я считаю, что не нужно ставить себя или других людей в неловкое положение. Если кто-то протянет руку – я не откажу, но предпочитаю этого не делать. Я не люблю лицемерные жесты. Каждый из наших сотрудников ожидает, что я буду заботиться о «нас». Но когда вы уходите, вы становитесь «ними».
Вопрос: А что если кто-то, кого вы высоко цените, прежде чем принять решение об уходе, подходит к вам и говорит: «Я недоволен».
Блумберг: Я бы сказал: «Ты должен делать то, что нужно, потому что, в конце концов, ты несешь ответственность за себя и свою семью. Но…Позволь мне поделиться некоторыми идеями, которые могут исправить ситуацию, или подыскать тебе другое место в нашей компании». Даже если я не знаю этого человека, но сам факт того, что он работает здесь, свидетельствует о том, что его руководитель ценит его. Но если вы здесь работаете, и ваш босс думает, что вы не подходите, тогда я думаю, что ваш руководитель точно не на своем месте. И я хочу, чтобы он ушел – руководитель, а не вы.
Вопрос: Как бы вы описали преданность вашей компании вашим сотрудникам?
Блумберг: У нас есть обязательство делать все, что мы можем, не зависимо от того, сколько это стоит. Если они попадают в неприятности – мы платим штрафы вместо них. Когда появляются финансовые проблемы – мы помогаем найти выход. Если возникают проблему со здоровьем – мы предоставляем лучшие клиники, лучших докторов, и если их страховка не может покрыть расходы, тогда мы оплачиваем их.
Вопрос: А где заканчиваются эти обязательства?
Блумберг: Конечно, там, где заканчиваются мои возможности. Если бы я обанкротил компанию, тогда точно не смог бы кому-либо помогать. А так, пока у меня есть прибыль, конечно, предела нет.
Вопрос: Как вы думаете, как лояльность компании меняет то, как люди работают?
Блумберг: Я думаю, что они действительно считают, что это их компания. Я раньше также относился и к «Salomon Brothers». Я уверен, что наши 4 тыс. сотрудников считают, что это их компания. Они работают еще больше. Они более гибкие. Они мыслят в интересах компании. Они помогают друг другу.
Вопрос: Как я понимаю, вы не берете бывших сотрудников снова на работу?
Блумберг: Правильно понимаете.
Вопрос: А если, например, человек уволился по какой-то хорошей причине? Если он получил какую-то возможность, которую не может дать ваша компания.
Блумберг: Я бы ему сказал: «Вы знаете, что эта организация дает вам много возможностей, но мы не можем немедленно удовлетворить потребности всех. Иногда нужно набраться немного терпения. Но вы должны делать то, что должны. Просто дайте мне знать, когда вы примите решение».
Вопрос: И если этот человек придет снова к вам через два года, уже в качестве более профессионального сотрудника?
Блумберг: Через два года? Да мы даже не вспомним, кем он был у нас.
Вопрос: Но если этот человек будет именно тем, кто вам нужен, вы бы взяли его снова на работу?
Блумберг: Не может такого быть, чтобы у вас был набор политик, который, как вы считаете, отлично подходит для организации, и вы постоянно делаете исключения из правил. Нельзя иметь и то, и другое. Нужно выбирать.
Вопрос: Представьте, что вы разговариваете с владельцем малого бизнеса, у которого работают всего 10 сотрудников. Ваша философия убедила его в том, что в основе культуры должна лежать преданность компании. Но от него уходят ключевые сотрудники, которые работали с основными клиентами, и этот владелец очень напуган и снова хочет вернуть их в организацию. Но он знает, что ему нужно нарушить свои правила. Что бы вы сказали ему?
Блумберг: Я бы сказал: «Почему вы допустили это?» Этот менеджер должен был подумать заранее о том, что он будет делать, если завтра Джон или Джейн не выйдут на работу. Я всегда спрашиваю своих менеджеров о том, кто может занять их место. Если они отвечают, что нет такого человека, тогда я говорю: «Лучше найди кого-то, потому что я не оставлю офис на произвол судьбы, если ты завтра умрешь». Хороший руководитель всегда знает, кто может его заменить, но только у лучших из них есть еще лучшие приемники.
Вопрос: Но это очень маленький бизнес, о котором идет речь, которому довольно сложно компенсировать потерю лучшего сотрудника. Что если его действительно неким заменить?
Блумберг: Тогда вы должны знать, кого пригласить со стороны. Только потому, что вам не нужна замена, вы не должны спрашивать себя: «А что если Джо уйдет?» Это основа. Итак, у него сложились особые отношения с самым большим заказчиком. Но почему вы допустили это? Мы каждую неделю меняем своих телевизионных ведущих, потому что я не хочу от кого-то зависеть. Ну как вы себе это представляете, если бы я сказал своим сотрудникам: «Извините, ребята, но в этом году вы не получите свои бонусы, потому что наша телезвезда ушла, и я был настолько глуп, что позволил этому случиться». Эти люди линчуют меня. И они должны это сделать. Никакой руководитель не имеет право подвергать свой бизнес такой опасности.
Вопрос: И еще одну минутку… Как вам кажется, сотрудники сегодня не демонстрируют такую же преданность своей компании, как в те времена, когда вы начинали в «Salomon»?
Блумберг: По моим наблюдениям, текучесть кадров на Уолл-Стрит значительно выше, чем раньше, и «семейное» чувство ушло из этой отрасли. Но я даже не знаю, могу ли я согласиться с тем, что лояльность девальвируется в целом. Люди, которые приходят сюда, оказываются очень преданными своему делу. Да, действительно с каждым годом наши дела идут лучше и лучше, но я не знаю, насколько люди могут быть верны нам, если бы мы этого не сделали. И я не хочу это выяснять. Моя работа заключается в том, чтобы эта компания постоянно двигалась вперед и росла.
Вопрос: Если бы вы говорили с кем-то, кто только запускает свою компанию, насколько высоко в списке атрибутов или философских обязательств вы бы поставили идею лояльности между компанией и ее сотрудниками?
Блумберг: Под номером «2» - это будет настолько далеко, что там ее просто никто и не заметит.
Майкл С. Хопкинс, inc.com
Перевод: Татьяна Горбань
Начать дискуссию