Как удержать звезду? В астрономии это вряд ли кому-то под силу, а вот в управлении персоналом — пожалуйста! И не только удержать, но еще и мотивировать. Если хорошенько подумать, эта задача чуть проще, чем кажется на первый взгляд.
Труднее управлять теми, которые жаждут известности и наслаждений, нежели теми, которым хочется хлеба.
Пьер Буаст
Как правило, на своих тренингах я встречаю руководителей, которые либо разочарованы в своих сотрудниках, либо — наоборот — безумно всех их любят. Первые обычно говорят: «Hормальных — и то найти трудно, не то что звезд». А вторые заявляют: «У меня почти одни звезды, и я не знаю, что с этим делать. Это же неправильно!»
С последним высказыванием я согласна: это действительно неправильно, потому что так просто не бывает! По исследованиям, звезд в коллективе обычно не более 15%.
Сначала выясним, кого же считать звездой. Это тот, кто явно чем-то выделяется, «светит» какими-то талантами и способностями на фоне остальных сотрудников, даже достаточно успешных. Это сотрудник, ценный для развития компании. Как правило, ценность его обусловлена несколькими факторами:
- выдающиеся профессиональные знания,
- уникальный профессиональный опыт,
- способность создавать продуктивные идеи,
- харизматичность,
- лидерские качества,
- понимание бизнес-процессов компании,
- неформальные связи с компаниями-партнерами.
Если вы оцените всех своих сотрудников по этим критериям, то окажется, что таких действительно немного, потому-то они и ценны для компании. А еще на них высокий спрос на рынке труда. Поэтому руководители озадачены: как удержать звездных сотрудников и мотивировать их так, чтобы они трудились с полной отдачей.
Два ключа к сердцу звезды
На первый взгляд, найти ключ сложно: ведь получается, что это уникальные сотрудники. Значит, и подход к ним должен быть каким-то особенным. Но, работая тренером и слушая многочисленные рассказы клиентов и учеников, я давно пришла к выводу, что люди склонны многое усложнять. А ответ, между тем, лежит на поверхности и многим известен.
Так и здесь. Кто бы это ни был — сотрудник, родственник, любимый человек, клиент или деловой партнер — все они, прежде всего, просто люди. У них есть свои желания, потребности, ценности и слабости. Значит, подход нужен тот же, что и всегда: нам нужно понять эти желания, потребности, ценности и слабости. А поняв — действовать! То есть — давать человеку то, что ему так нужно для счастья. Представляю, как сейчас многие воскликнут — а где же мне все это взять?! Давайте разбираться вместе.
Конечно, все люди разные, и у каждого человека есть свои личные стремления. И все-таки у звездных сотрудников есть общая черта: в период развития и расцвета (о депрессии и стадии «большого горя» у звезд — в другой раз) они хотят значимых достижений. А после завершения очередного удачного проекта им нужно признание от окружающих, особенно — от значимых для них людей.
Итак, у нас есть два основных ключа: значимые достижения и признание.
Ключ первый. Достижения
Задача номер один для руководителя — создать условия, где можно либо «покорять высокие вершины», либо «изучать новые долины» (здесь использую образы из статьи Марка Розина «Вершины и долины: почему иногда стоит отказаться от великих целей»). То есть, этим сотрудникам нужно или дать возможность строить вертикальную карьеру, или дать попробовать что-то новое. Для компании ценным может быть и то, и другое.
Я согласна с Марком Розиным, что изучение нового для многих гораздо увлекательнее, чем просто лезть дальше вверх в уже изведанном направлении. Уходите от мысли, что все звезды хотят карьерного роста. Не все! Часто я говорю на тренингах: «Не приставляйте свою голову на плечи другого человека — у него другие плечи!» Открытие нового для себя направления — это стимул для развития. Но есть один важный момент, который важно учесть: не каждое новое направление подойдет, нужно попасть в зону интересов вашего сотрудника. Поясню на примере.
Пример первый
Однажды на обучении тренеров я столкнулась со «звездочкой», которая не любила настольные игры. Как, вы думаете, она отнеслась к идее применять их в своих тренингах? А к созданию авторской бизнес-симуляции? Да, мягко говоря, она была не в восторге! Это была как раз «новая долина», но этого человека она совершенно не привлекала. При этом девушка признавала, что это реально работающая идея, которая дает хорошие результаты. Поэтому, предлагая «новую долину», нужно понимать, что интересно вашей звезде.
Но как быть, если ваш звездный сотрудник хочет именно карьерного роста, а подходящей позиции в компании сейчас нет? Тогда варианты могут быть такие:
- найти для сотрудника «новую долину» и сделать руководителем этого нового проекта;
- создать неформальную должность заместителя руководителя или добиться введения этой должности в штат;
- помочь перейти в другое подразделение компании, где такие возможности есть;
- отпустить с хорошими рекомендациями и отслеживать карьеру работника, чтобы привлечь в будущем, если появятся интересные для него условия.
Расскажу историю, которая хорошо закончилась именно благодаря одному из таких вариантов.
Пример второй
В компании была сотрудница-звезда, которая занималась общественной деятельностью. И, как у любой настоящей звезды, у нее это получалось превосходно! Но однажды она заявила, что должность ее уже не устраивает: она давно из нее выросла и мечтает о повышении. Проблема была в том, что руководство видело эту сотрудницу именно на этом месте, и никаких вариантов повышения не было.
Однако руководителю было важно не только удержать ценный кадр, но и дать сотруднице стимул для развития. И тогда он просто придумал для нее новую должность!
Красивое название давало сотруднице тот статус, о котором она мечтала. На общем собрании ее официально поздравили с «повышением», выдали ей новые визитки. Но что изменилось по сути? Да ничего! Ее функционал фактически остался прежним, зарплата — тоже (изменилась схема получения премиальных). А результат превзошел все ожидания! Звезда стала «отрабатывать» свой статус, и ее результаты стали еще лучше. А заодно изменилось и отношение к ней внешних партнеров компании: узнав о новой должности, они увидели в ней еще более уверенного и грамотного партнера.
Ключ второй. Признание
Задача номер два — позаботиться, чтобы успехи звездного сотрудника получили признание. Вот тут нужно быть очень осторожными и внимательными.
Во-первых, внимание окружающих, конечно, радует, но истинное наслаждение такие сотрудники получают только от признания «избранных». Поэтому нужно понять, какие люди для них значимы, кто является для них авторитетом. Обычно это высшее руководство и другие звезды компании.
Во-вторых, важно не переборщить, иначе у ваших звезд начнется «звездная болезнь», и тогда остальные сотрудники почувствуют себя ущербными и ни на что не способными, а у звезд вам придется лопатой сшибать корону. Поэтому соблюдайте баланс и не забывайте о других сотрудниках: ведь им тоже нужны сахар и ласка. И об этом у меня тоже есть история.
Пример третий
В знакомой мне компании работали две сотрудницы — обе в одном подразделении. Одна из них была действительно звездой, и компании было выгодно продвигать свой бренд, используя ее имя. О работе звезды и услугах компании регулярно снимали видеоролики и писали рекламные статьи. Такая раскрутка специалиста — не только прекрасный способ привлечения клиентов, но и то самое признание, о котором грезят многие звезды.
Вторая работница тоже считалась грамотным специалистом, но пока не могла встать на одну ступеньку со звездой. И произошло то, что часто происходит в подобных случаях: перспективная «лошадка» начала ревновать и обижаться, что она не получает подобного признания. К сожалению, эта ситуация была пущена на самотек. И в результате вторая сотрудница ушла к радостным конкурентам, где наконец-то получила свое признание и продолжила развиваться. А вместе с ней ушла часть клиентов, которые были довольны ее обслуживанием.
Конечно, нельзя всем дать признание, которое они еще не успели заслужить. Но можно развивать перспективных сотрудников, предлагать им «пряник» в недалеком будущем и ставить перед ними конкретные и привлекательные цели. И, конечно, хвалить, хвалить их за достижения!
***
В завершение скажу то, что обычно говорю своим ученикам. Все, что мы изучаем в бизнесе, очень похоже на межличностные отношения. Поэтому, когда у вас нет ответа на бизнес-вопрос, постарайтесь найти подобную ситуацию в отношениях и проанализировать ее — это поможет вам найти решение.
Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/Chego-khotjat-zvjozdnye-sotrudniki.html
Начать дискуссию