Open Workforce: как подготовить себя к новой кадровой модели

Компании по всему миру все чаще обращаются к модели «open workforce» — новому тренду, рожденному в условиях подавляющей глобализации и развития цифровых технологии. Они в равной мере полагаются как на своих сотрудников, так и на кадры извне.

Гибкость новой модели позволяет быстрее реагировать на открывающиеся возможности, делает организацию гораздо более подвижной и значительно повышает ее конкурентоспособность. Но мобильность рабочей силы приносит и новые трудности, заставляет по-новому взглянуть на управление служебной деятельностью, расчёт рисков и механизм принятия решений.

Сейчас рабочая сила представляется суммой труда постоянных и временных сотрудников, фрилансеров и людей на первый взгляд совсем не связанных с предприятием и его деятельностью. Работники все свободнее перемещаются в рамках как компании, так и всего земного шара.

Тренд уже закрепился в США: 38% компаний заявляют, что по меньшей мере половина рабочей силы представлена внештатными сотрудниками. Для стран Южной Америки этот показатель составляет 36%, в Европе — 27%, в Азии — 21%, На среднем Востоке и в Северной Африке — 17%, и 14% в странах Африки к югу от Сахары.

И наметившаяся тенденция продолжает усиливаться: 45% из компаний Северной Америки и 36% Южной прогнозируют переход на модель «open workforce» в течение пяти лет.

В Европе и Северной Америке основным преимуществом модели считают сниженные издержки, в то время как в Азии ценится способность привлекать извне новые идеи и узкоспециализированные кадры.

Возможность обратиться к мировому опыту в кратчайшие сроки является еще одним достоинством модели. Компании сегодня могут воспользоваться таким объемом опыта, знаний и профессиональных навыков, формирование которого внутри нее было бы просто невозможно. Ни одна корпорация не может освоить всех технологий и усвоить всей информации и прийти к успеху за счет одних только собственных сил.

Ставки и риски

Управление максимально подвижной сетью работников, внешних сотрудников и партнеров, безусловно, создает определенные сложности.

Опасность утечки информации в условиях конкурентной борьбы остается одной из наиболее важных проблем. Раскрытие внутренних данных компании также представляет серьезную опасность в рамках новой модели.

Собрания конфиденциального характера в нынешних условиях становятся прерогативой ограниченного круга внутренних сотрудников — в конце концов, опасность утечки информации существенно понижается, когда речь идет о людях, тесно связанных с компанией и разделяющих ее интересы.

Также определенную сложность представляют проблемы коммуникации и культурного контакта в среде работников — вполне вероятно, что от этого может пострадать возможность компании принимать своевременные и верные решения.

Важно учитывать и осложнения, возникающие у руководства при контроле качества и производительности внешних сотрудников. Достигнуть баланса между производительностью и контролем удастся только в том случае, если компания сможет ясно донести свое видение ситуации и рабочих задач до любого из своих работников. Если успех будет достигнут, она получит успешно действующий механизм принятия решений на локальном уровне.

Создание такого механизма неизбежно вызывает трудности. Необходимо подобрать нужные стимулы, наладить коммуникацию внутри и вне компании, привлечь нужные контакты и убедиться в том, что все сотрудники понимают и разделяют цели и видение компании и работают ради их достижения.

Формирование единого видения неразрывно связано с пониманием взглядов и мотивации своей команды. Со временем это превращается в непрерывно передающуюся традицию — для каждого сотрудника важно знать, как и почему команда движется выбранным путем и использует те или иные приемы, нужно настроиться на то, что за время работы из проекта из него должно быть выжато все, что только можно получить. И только тогда можно переходить к новым целям и проектам.

Новая стратегия менеджмента

Принятие рисков всегда связано с испытаниями, через которые компаниям необходимо пройти, вероятно, серьезно изменившись в процессе. Ниже приведены пять характеристик, которые необходимы для процветания, а также шаги к их приобретению.

Открытость. Способность принимать инновационные идеи и формирование нового взгляда на работу с кадрами.
Создайте новые приемы оценки производительности;
Усиливайте контроль рисков и механизмы безопасности;
Стремитесь к культурному взаимопониманию и прозрачности рабочих взаимоотношений.
Подвижность. Способность адаптироваться к запросам рынка и локальным особенностям.
Налаживайте обратную связь с HR, чтобы привлекать только необходимые навыки и знания в нужном объеме;
Создайте механизмы принятия решений, балансирующие между автономностью и необходимой степенью контроля.
Стремление к инновациям. Способность делиться информацией, идеями и нововведениями между командами и отделами.
Осваивайте новые технологии, двигайтесь в ногу со временем и привлекайте новые идеи;
Используйте зарекомендовавшие себя техники и средства, оставляя место для инноваций.
Сотрудничество. Внутрикорпоративные и внешние связи среди подвижного списка работников и партнеров.
Заложите принципы и модели, обеспечивающие рабочее взаимодействие между внешними и внутренними командами;
Разработайте способы донесения информации до внештатных сотрудников.
Автоматизация и дигитизация. Стремление к использованию автоматики, робототехники и информационных технологий в отраслях, прежде не затронутых ими.
Перенаправление квалифицированных работников на более важные и ответственные должности;
Введение в корпоративную систему новых структурных компонентов извне, сращение с внешними структурами;
Максимизация потенциала цифровых и мобильных технологий в производстве.

AICPA | CIMA | CGMA Magazine. Перевод и адаптация Глеб Коломиец, FinExecutive