По материалам консалтинговой компании GANTBPM
Дни старомодной централизованной ИТ-инфраструктуры заканчиваются.
Рост цифровых технологий резко изменил ландшафт в секторе финансовых услуг. Банки предлагают финансовое планирование через смартфоны и социальные сети; широко применяются облачные технологии, а во многих случаях, роботы уже сокращают затраты и повышают качество. С 2011 года количество стартапов в сфере финтеха (высокотехнологичные компании, которые часто конкурируют с традиционным сектором финансовых услуг) выросло более чем на 50 процентов.
Вся эта деятельность предоставила новые возможности (и новые конкурентные угрозы) для отрасли. Для удовлетворения потребностей нового рынка - предлагаются конкурентоспособные, функциональные и хорошо продуманные цифровые продукты и услуги, с гораздо более высокой скоростью выхода на рынок, при одновременном снижении затрат. В соответствии этим, ИТ-направление должно быть эффективным и гибким. Но эти функции не всегда можно применить к обычным ИТ-отделам. Многим компаниям финансового сектора придется сделать гораздо больше, чем просто пересмотреть свои стратегии выхода на рынок. Они также должны беспристрастно оценить свои операционные модели и быть готовы отказаться от подходов, которые они использовали в течение десятилетий.
Первое направление на которое стоит обратить внимание - децентрализация цифровой инфраструктуры. В большинстве банков и финансовых организациях господствует централизованная ИТ-структура. Этот устаревший подход остался с времен больших ЭВМ, когда вычислительных мощностей было мало и это были чисто бэк-офисные функции. Централизация позволила банкам сформировать ресурсы, консолидировать данные и более эффективно поддерживать программное обеспечение.
Но эти причины централизации сейчас звучат не так убедительно как раньше. В облачном мире с синхронизацией и цифровой техникой, различные системы могут легче работать вместе. Сейчас уже не существует проблемы поиска компромисса между глобальными стандартами и инновациями, потому что процессы, методы, технологии и персонал могут быть встроены в местные бизнес-единицы. Данное распределение позволит финансовым организациям сохранить преимущества цифровизации системы.
Когда дело доходит до внедрения, наиболее распространенные подходы не всегда работают хорошо. Например, некоторые компании внедряют бимодальный подход: традиционные ИТ-функции в ядре и более гибкие приложения на периферии. В итоге бизнес-подразделения имеют собственный ИТ-персонал и приложения. Но все-таки ИТ-отделы часто обособленны от остальной части бизнеса. Это означает, что многие начинания находятся в режиме ожидания, пока не будут включены в старое ядро системы.
Более эффективной альтернативой является изменение всей организационной структуры, внедрение ИТ-специалистов непосредственно в подразделения и создание более широкого спектра различных приложений. Большинство или все отдельные приложения должны разрабатываться при участии людей, которые непосредственно участвуют в бизнес-процессах. После того, как эти изменения внедрены можно сразу же создать программу цифрового развития со сжатыми сроками и бюджетом, которая будет генерировать идеи для новых предложений и конкурентоспособных продуктов, которые могут быть ориентированы на увеличение присутствия на рынке, сбор и обмен данными и оперативное реагирование не только на отзывы клиентов, но и на фиксацию новых идей от активных пользователей. Кроме того, за счет сокращения дорогостоящего высоко-техничного обслуживание традиционных ИТ платформ, финансовые организации могут освободить ресурсы для разработки новых источников дохода. (Посмотрите также консалтинговые услуги)
Заставить это работать.
Сама идея децентрализации летала в воздухе в течение последних нескольких лет, и многие компании пошли по этому пути. Тем не менее они до сих пор сопротивляются полностью внедрить её, несмотря на то, что хорошо осведомлены о потенциале. Это сопротивление не будет долгим. Отрасль находится на переломном этапе. Финтех-компании, претендующие на долю в рынке, используют её. Если традиционные финансовые организации надеются более энергично конкурировать, то они должны более полно использовать данную модель на своих основных банковских и торговых площадках. Компании, которые решат продолжить работу с централизованной ИТ-структурой будут лишены необходимой гибкости и оперативности для того, чтобы оставаться конкурентоспособными.
Модернизированные компании будут ломать барьеры между бизнес-и технологическими стратегиями. Бизнес-подразделения, включающие ИТ-специалистов, будут устанавливать свои приоритеты по развитию своих возможностей, потребностей бренда, клиентской базы, лидерства на рынке, и наметят устойчивый экономический рост.
В любой момент, несколько внедренных ИТ-команд смогут начать работать одновременно над срочным новым продуктом. Некоторые займутся обновлениями мобильных приложений, в соответствии с отзывами клиентов. Другие могут проводить бета-тестирование маркетинговых кампаний в новых социальных сетях, в то время как третьи могут заниматься процессом автоматизации инноваций.
Внедренные ИТ-специалисты могут работать быстрее, по сравнению с централизованной моделью. Этот подход позволит сократить время выхода на рынок инноваций. Это также приведет к повышению качества существующих ИТ-продуктов. Близость к бизнесу даст общую картину, какие характеристики являются привлекательными и эффективными. И это повысит прозрачность ROI конкретных ИТ-инициатив. Существующие современные Agile методы управления применимы для реализации любых проектов.
Факторы.
Споры о стоимости внедренных ИТ-команд напрямую связаны с другими тенденциями в области цифровых технологий, которые охватили индустрии финансовых услуг, главнейшие факторы в этом секторе будут влиять следующими способами:
- Финтех конкуренция: финансово-технологические компании со своими инновационными продуктами и услугами атаковали некоторые из самых прибыльных элементов сферы финансовых услуг: кредитование, личные финансы, мобильные платежи и электронные деньги. Эти «разрушители» предлагают лучшее качество обслуживания клиентов и значительно меньшую стоимость услуг, чем у традиционных финансовых организаций, в частности потому, что они работают в онлайне, а отчасти из-за своей рациональной структуры затрат, которая не обременена устаревшими технологиями и ИТ-моделями. Одна азиатская компания, по управлению активами, недавно запустила приложение на 1000 продуктов, и все они без комиссий или сборов. Чтобы конкурировать финансовым организациям необходима более гибкая децентрализованная ИТ-операционная модель.
- Разработка продукта на основе данных: достижения в области аналитики и отслеживания цифрового поведения дали компаниям доступ к огромным массивам данных о поведении клиента и его предпочтениях. Это представляет собой уникальную возможность для разработки продуктов, которые удовлетворяют или даже предвидят потребности клиентов. Искусственный интеллект (ИИ), машинное обучение и анализ клиентов будет формировать принципы разработки продуктов в течение следующего десятилетия.
- Платформы и API: облачные сервисы заменят проприетарные серверы. Они позволяют формировать новые типы взаимосвязанных приложений. Некоторые из них будут специфичны для отдельных банков; другие будут общедоступными, разработчикам по душе современные Амазон, Майкрософт, Гугл, и nCino. Из-за этих новых платформ и API, которые дополняют их, компании могут работать гораздо эффективнее.
- Решоринг и Локализация: в течение последних 20 лет западные компании, работающие в сфере оказания финансовых услуг, переводили однообразные бэк-офисные задачи в Китай, Индию, Польшу и другие страны, создавая огромную централизованную систему для поддержки выполнения этих задач. Однако, после того, как расходы на оплату труда за рубежом вырастут и будут совершенствоваться технологии роботизации естественного языка, эти задачи начнут работать с географическим рынком, который они обслуживают. Как следствие, нужно иметь местных ИТ-специалистов, которые смогут управлять потребностями каждого региона.