Все хотят делать что-то простое

— Андрей, добрый день! Насколько нам известно, Вы недавно давали интервью газете Коммерсант, поэтому заинтересовавшись Вашими идеями мы также решили попросить ответить на несколько вопросов. Первый традиционный вопрос – о Вашей профессии.

— Добрый день!

Сфера консалтинга широка, и по роду своей профессиональной деятельности мне приходится решать большое количество проблем моих клиентов, поэтому, считаю, правильнее называть мою специальность не просто консультант, а скорее проектный менеджер, но в более широком смысле, нежели эксперт MS Project, другими словами – профессиональный управленец, профессиональный исполнительный директор.

— Профессиональный управленец... А можно поподробнее?

— Где-то, как, например, в Страховой компании “Россия”, главной задачей было развитие и рост капитализации бизнеса. Команда, с которой выполняли этот проект, успешно справилась с задачей. Результатом нашей работы стало вхождение в ТОП 10 крупнейших страховщиков России по состоянию на 2008 год, согласно рейтинга издания РБК; международное рейтинговое агентство FitchRatings присвоило рейтинг А-; а капитализация бизнеса выросла в 12 раз, что было подтверждено оценкой McKinsey & Company.

Успешный опыт антикризисного управления – реализация антикризисного плана в строительном холдинге “Монолит Холдинг” – крупнейшего от Урала до Камчатки, расположенного в городе Красноярск. С задачей наша команда справилась.

— С каким направлением предпочитаете работать – “управленческим” или “антикризисным”?

— Как я и говорил ранее, сложно однозначно ответить. Попробую пояснить. Даже, несмотря на то, что работаешь с профессиональной командой, при антикризисном управлении всегда возникает очень много негатива. Принятие “непопулярных решений”, сокращение штата и заработных плат – неизбежно. Это, конечно же, очень тяжелый моральный аспект, требующий умения принимать волевые решения. Тут важно понимать, для чего это делается. Не пожертвуешь 500 рабочими местами сегодня - все 5000 завтра окажутся без работы и без уверенности в завтрашнем дне. Нужно быть очень сильным как морально, так и физически, чтобы не просто это переносить как данность, но и уметь в таких обстоятельствах напряженно работать и принимать правильные решения. В тот период рабочий день начинался в 8 утра и в порядке вещей, когда заканчивался в 23. Это тяжелый хлеб, и как бы это пафосно не звучало, но понять это сможет только тот кто реализовывал подобные проекты.

Совсем другое дело, когда команда двигает бизнес вперед, к новым горизонтам, создает то, чего до этого не было на рынке. Работаешь те же 12-15 часов, но уже решения принимаются не о том как провести сокращение, а о том где найти кадры, которые помогут развить то или иное направление бизнеса. Драйв такой, что переговорная становится рабочим кабинетом для руководителей проекта и из нее расходятся только уже в конце рабочего дня, по домам.

На самом деле интересно и то и другое, это обогащает опыт.

— Ваш крупнейший проект - реализация антикризисного плана для “Монолит Холдинга”?

— Да. В период кризиса 2008 – 2009 годов рынок «просел», что повлияло и на “Монолит Холдинг”, так как все обязательства он принял на себя при совершенно другой конъюнктуре рынка.

Мы сначала провели due diligence, предложили антикризисный план. На совместной встрече утвердили, и я стал воплощать его в жизнь. А далее было жестких 6 месяцев.

В тот период времени акционер Холдинга принял, на мой взгляд, единственно верное решение — вступил в сотрудничество с инвестиционной группой, которая была моим работодателем на тот момент. Мы создали управляющую компанию холдинга, обладающую необходимыми инструментами по развитию и контролю юридический лиц, входящих в структуру холдинга. Централизовали управление финансами, то есть создали единый бюджет для всех юридических лиц, входящих в холдинг. Планирование и исполнение единого бюджета осуществляло финансовое подразделение управляющей компании Холдинга. Ввели, так называемый, казначейским режим расчетов, когда все платежи Холдинга проходили через единое казначейство. Провели ряд изменений, направленных на оптимизацию функции строительного контроля, создали систему предоставления плановой и контрольной отчетности для увеличения прозрачности нагрузок на составляющие Холдинг юридические лица, а также ряд других изменений, необходимых для оптимизации работы холдинга и входящих в него бизнесов.

— Андрей, объясните подробнее, почему потом в банке Еврокоммерц решили развивать социально направленный бизнес?

— Все хотят делать что-то простое, моментально приносящее доход, но таких желающих сотни и конкуренция на традиционных рынках крайне высока. Желающих же много работать и зарабатывать на объемах, особенно в то время, по сути не было. Банковский сектор, в массе своей, считал, что работа с мигрантами – это работа, которая не окупит себя никогда. Но Банк получил другой практический результат – на территории небольших офисов мы достигли пропускной способности 400-600 человек в день по комиссионным продуктам, и, естественно, благодаря массовости, это направление бизнеса приносило существенную прибыль. Мы делали платежи и переводы быстрее любого другого Банка на рынке. Скорость скоростью, но мы не забыли об интересах и простых человеческих потребностях наших клиентов. Так, например, тщательно изучали этнический состав на территориях, обслуживаемых тем или иным офисом и выбирали операционных работников, которые говорят на одном языке с клиентом (узбекский, таджикский и тд.).

Вы знаете хоть один Банк, где даже спустя 7 лет после того, как это сделали мы, есть подобное отношение к клиенту?

Или другой пример. Наша вторая из основных клиентских групп – пенсионеры.

Кто лидеры по качеству клиентского сервиса? “Альфа Банк” и “Райффайзенбанк”. Теперь спросите у любого пенсионера, нравится ли ему посещать отделения Банка? Большинство из них ответит отрицательно. Для них каждый поход, даже в такие уважаемые финансовые учреждения – маленький стресс. Всем людям, а особенно пенсионерам, нужен не машинный подход, который свойственен крупным Банкам, не установленные регламентом 30 секунд на общение и заученный скрипт. Людям хочется понимания, сопереживания и решения их проблем. Именно это Банк и предлагал нашим уважаемым пенсионерам, причем не только в столичном регионе, но и в удаленных уголках страны. А ведь во многих регионах нашего присутствия отделения других банков просто отсутствовали. У Банка, кстати, был самый высокогорный офис среди банков России.

Работники всегда встречали клиентов добрым словом и предлагали кружку горячего чая зимой или стакан прохладной воды летом. Кулеры для клиентов стояли во всех отделениях. Мы задумывались над каждой потребностью нашего клиента, и, как еще один пример, в большинстве офисов Банка, имелся туалет для клиентов. Звучит немного странно? Но, если Вы пожилой человек и пришли в отделение Банка, Вы должны чувствовать себя комфортно, чтобы решать проблему, с которой обращаетесь в Банк, а не торопится из-за отсутствия базовых сервисов небанковского характера.

Поэтому те клиентские группы на которые мы ориентировались - любили нас, приходили к нам в отделения за всеми Банковскими услугами, а благодаря большой массовости небольших транзакций, - Банк имел очень приличную доходность.

Для большей наглядности – если бы нашим клиентом был бы не пенсионер или иммигрант, со средним доходом 7 – 9 тысяч рублей на тот момент, а средний класс из города миллионника, - Банк бы уверенно вошел бы в ТОП 100 банков России.

— Что считаете причинами Вашего успеха? Совет читателям?

— Без настойчивости, профессионализма и трудолюбия не получится ничего. Правда нужно понимать, что факт своего нахождения в офисе на протяжении 12 часов, из которых 4 – чаепитие, 4 – перекуры, и 4 – обсуждение вчерашних сериалов с коллегами – это не трудолюбие.

— А как заработать в текущей экономической ситуации?

— По разным показателям, как то по паритету покупательной способности, Россию уже который год опережают соседи Белорусы, а по величине фактической среднемесячной зарплаты, Россию обогнал Китай. Поэтому очевидно, что экспорт из России должен расти. Исходя из новой экономической ситуации меняется структура импорта. То, что ввозили раньше, уже не по карману прежнему классу потребителей, поэтому сейчас происходит ценовая трансформация спроса внутри страны, которая станет, в свою очередь, рычагом роста для импортеров, которые найдут конкурентоспособные и дешевые товары в разных концах земли, а для экспортеров – шанс повысить уровень переработки на территории России и, соответственно, повысить маржу, работая с внешним рынком.

— Спасибо за уделенное время и интересные мысли. С нами был Ковалев Андрей Сергеевич, профессиональный управленец, проектный менеджер, траблшутер, в свое время совершивший маленькое «экономическое чудо» на банковском рынке.