Оцените реальное состояние предприятия

В стратегической перспективе те, кто приобрел предприятие, могут столкнуться с тем, что ментальное отражение продукции в умах клиентов выглядит как некачественное, и, следовательно, продукция не покупается. Очевидно, что необходима идентификация реального положения дел на предприятии. Под реальным в данном случае понимается восприятие ситуации коллективом изнутри (наиболее объективное восприятие с точки зрения субъекта, рассматривающего проблему со стороны).
Остается выбрать такую технологию, которая позволит понять «реальное состояние предприятия», то есть взглянуть на предприятие глазами сотрудников.

Транзакционный подход

Мы в своей практике для этого используем определенные техники нейролингвистического программирования (НЛП), позволяющие минимизировать транзакционные издержки, т.е. потери, возникающие в силу некачественного взаимодействия.
Введем следующие определения:

• Производственные издержки – финансовые затраты компании, необходимые для поддержания ее производственного цикла.
• Транзакционные издержки – финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного общения.
• Внутренние транзакционные издержки – финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного взаимодействия ее учредителей, менеджеров, сотрудников между собой.
• Внешние транзакционные издержки компании – финансовые потери из-за некачественного взаимодействия с окружающим миром: с поставщиками, партнерами и другими контрагентами.

Основные положения НЛП при решении данной задачи можно сформулировать следующим образом: 1

• «Карта» – ментальная модель (особенности восприятия человеком информации), которая описывает «территорию», то есть объективную реальность.
• При принятии решений люди и компании руководствуются не объективной реальностью, а своими представлениями о ней, т.е. «картами».
• «Карта» всегда отличается от «территории», которую она описывает.

«Карта» != «Территория»

• У каждого человека (компании) своя «карта», отличающаяся от «карты» другого человека (компании).

 «Карта 1» != «Карта 2»

• Кризис – как результат  некачественной «карты», которая не смогла адаптироваться к быстроменяющейся «территории».
• Несовпадение «карт» и некачественные «карты» – причина транзакционных издержек.
• Успешное развитие компании – результат эффективной «карты» компании.
• Совершенствование «карты» – важнейшее условие успешного развития компании.

1 Гринфельд М.С. НЛП как экономическая категория. “Маркетинг и маркетинговые исследования в России”, август, 1998.

Рис. 1. Модель SCORE

Опишем основные структурные элементы модели.

• Симптомы – видимые признаки текущего проблемного состояния.
• Причины – факторы, определяющие возникновение симптомов.

Причины и симптомы вместе образуют «Проблемное состояние».

• Результаты – цели, описывающие желаемое состояние, которое должно прийти на смену проблемному состоянию.
• Эффекты – долговременные следствия достижения результатов.

Эффекты вместе с результатами составляют «Желаемое состояние».

• Ресурсы – элементы, отвечающие за устранение симптомов и причин и достижение результатов и эффектов.

Перемещают, таким образом, субъекта из проблемного (текущего) состояния в желаемое.

Техника работы модели SCORE

• выдача ключевым сотрудникам анкет по модели. Как правило, при определенном навыке руководителя или приглашенного специалиста этих данных вполне достаточно для понимания ситуации на предприятии. Обычно мы в своей деятельности перед началом любого проекта стараемся получить информацию в формате SCORE;
• уточнение частных положений индивидуальных анкет при личном собеседовании. Это обусловлено необходимостью понять, правильно ли вы интерпретировали мнение сотрудника, избежать перевода «перевернутых» симптомов в результаты и часто вообще уточнить, что же человек имел в виду. Например, очень сложно догадаться, что конкретно имел в виду специалист, называя причину «Недостаточная квалификация кадров и трудности в подборе квалифицированного персонала»;
• формирование так называемого «корпоративного» SCORE.

Последнее обусловлено тем, что различные категории сотрудников видят как проблемы, так и их решение по-разному. Например, у финансового директора и менеджера по персоналу, одинаково ревностно радеющих за результат деятельности, могут быть самые различные представления о ситуации. При этом они будут искренне не понимать друг друга:
А) Финансовый директор (результат): «Автоматизировать на 80%  весь управленческий учет».
Б) Менеджер по персоналу (результат): «Повышение профессиональной образованности и интеллекта сотрудников».

• По этапам цикла управления  - функциям управления.
• По бизнес-функциям.
• По факторам внешней среды.

Можно использовать и другие основания для классификации.


Формирование корпоративной модели представляет собой интерпретацию элементов индивидуальных SCORE:


В результате по сконцентрированным проблемным областям можно определить болевые точки предприятия, а по желаемым состояниям – аттракторы (привлекательные стороны) для персонала.
Корпоративная культура: измерение и влияние
Другой составной частью предпроектного обследования является построение существующего профиля корпоративной культуры 2.


2 Камерон К.С., Куинн Р.И. Диагностика и изменение организационной культуры. – Спб.: Питер, 2001.

Профиль корпоративной культуры дает понимание уникальности характера организации, показывает отношение персонала к ключевым ценностям организации. Особенно важно построение профиля в различных составляющих холдинговых структур: принципиальное отличие профилей говорит о том, что команды управления движутся в разных направлениях и получить эмерджентный эффект будет более чем затруднительно.
В одном из холдингов, имеющем вертикально интегрированную структуру, мы столкнулись со следующей ситуацией, которая описана с помощью профилей предприятий:

Ситуации и примеры использования диагностики для понимания проблем и поиска решений
Рассмотрим примеры того, какую роль сыграла процедура диагностики на различных предприятиях.

1. Сближение ментальных моделей руководителей предприятий для нахождения общего решения при слиянии.
Успешная торговая компания росла в течение ряда лет, и наступил момент, когда следующим шагом роста наметилось объединение с партнером, которым являлся завод – производитель одного из видов товаров – промышленного оборудования. Казалось бы, чего проще: один партнер производит, второй продает – бери да объединяйся. И тут выяснилось, что, несмотря на то что руководители  и персонал обеих фирм давно знают друг друга и постоянно контактируют в процессе работы, представления тех и других о совместной деятельности в рамках единой компании оказались настолько разными, что это вызвало удивление.

Основная проблема – как договориться руководителям. Договариваться о поставках, о платежах и прочем отечественные менеджеры умеют отлично, а вот договариваться о ценностях – пока нет. Для многих непонятен предмет подобной договоренности и не очевидна его значимость – где какая-то идеология, а где деньги. Это с одной стороны, а с другой – технике таких переговоров надо учиться, а это время и деньги. Пока руководитель не придет к выводу, что это ценность, приобретать знания по такому профилю он не пойдет. В силу этих причин в России очень немного успешных объединений независимых фирм и многократно больше – сделанных путем приобретения: один собственник – одна система ценностей. Сравните стоимость обучения, которое позволяет затем объединять ресурсы сторон на основе договоренности, и стоимость покупки одного предприятия другим – вот та разница в цене, которую приходится часто платить российским менеджерам за доступ к ресурсам.

Руководство торговой компании и руководство завода поняли, что в настоящем объединение может оказаться неэффективным, и решили начинать с изменения себя. Для этого они использовали следующую технику, предложенную консультантами. Раз нет объединяющего начала в настоящем, его можно сформировать только в будущем. Что в будущем может послужить таковым? Общее представление о путях развития объединенной компании, желаемых результатах, исполнении мечты. Чтобы создать такое представление, все руководство уединилось за городом на 3 дня, чтобы полностью освободить сознание от рутины будней и отвлекающей оперативной текучки.

2. Представление руководству компании и ключевым сотрудникам реальной картины на предприятии для «встряски» и поиска выхода из рутины, затягивающей предприятие в трясину неконкурентоспособности.

Руководство гипермаркета стало беспокоить то, что, несмотря расширение деятельности, любые решения приходится принимать только ему. Персонал, по его мнению, не проявлял инициативы и, несмотря на высокую зарплату, был инертен:
«Большая нагрузка ложится на руководителя по принятию множества разнородных решений… и за всех».

3. Выявление перспектив развития предприятия.
На одном из производственных предприятий собственниками была поставлена задача вывода на федеральный уровень брэндированной продукции. При этом была создана управленческая команда, основной задачей которой было управление партнерской сетью, в которую входили производители продукции и дистрибьюторы. Но, что весьма примечательно, собственники предприятия владели, в том числе, как заводом-производителем, так и торговой сетью. В силу различия во взглядах топ-менеджмента данные предприятия в качестве участников партнерской сети не рассматривались.

Проект проводился в конце 2004 года, использовалось программное обеспечение ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор.

 
В качестве ресурса изначально возможности холдинга не рассматривались, делался упор на внутреннее обучение и технологии.

Команде было предложено взглянуть на ситуацию глазами собственника. Тогда в результатах, в частности, появилось:
«Открытие нового направления (вектора) развития холдинга».
В эффектах:
«Загрузка мощностей завода».
«Повышение конкурентоспособности и рыночной силы холдинга».
«Рост стоимости холдинга».

Дальнейшее проведение проектов и изменений в целом коллектив воспринял осознанно и воодушевленно, поэтому они были успешно проведены.
Производственное предприятие подошло к проекту диагностики как к очень незначительной части подготовки системы управления к автоматизации. Волновали такие проблемы, как:

Автоматизация процесса диагностики
Таким образом, диагностика по модели SCORE является мощным инструментом, позволяющим провести и обобщить мнение ключевых сотрудников, а самое главное, найти ресурсы, позволяющее спланировать переход из проблемного состояния в желаемое. Эта методология в настоящее время уже опирается на специальное программное обеспечение «ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор».

3 Половинкин А.И. Теория проектирования новой техники: закономерности техники и их применение. – М: Информэлектро. 1991.