© Планета КИС 2003
© PC Week/RE 2003/01
© Игорь Ведехин
Многим специалистам, отвечающим за развитие ИТ на своих предприятиях, известно, что самыми затратными являются проекты внедрения крупных ERP-систем, таких, как SAP R/3 (составная часть комплекса mySAP.com), Oracle Applications (Oracle E-Business Suite) и др.
Ощутимая стоимость таких проектов обусловлена рядом объективных причин, в том числе высокими расценками на лицензии и значительными расходами на инфраструктуру, обеспечивающую работоспособность системы. Также в ходе работ переосмысливаются и зачастую заново выстраиваются все основные хозяйственные процессы предприятия, что требует участия высокопрофессиональных консультантов. Тем не менее многие предприятия осознают необходимость современных ERP-систем и оправданность данных издержек. Именно со специалистами предприятий, которые уже начали проекты внедрения или только обдумывают данный шаг, хотелось бы поделиться некоторыми практическими рекомендациями по снижению затрат на запуск крупной ERP-системы. В качестве примера рассмотрим проект внедрения SAP R/3, однако многие рекомендации могут быть применимы и для других продуктов.
Общие затраты на проект внедрения ERP-системы складываются из стоимости:
- программного продукта (лицензии);
- инфраструктуры;
- внешнего консалтинга;
- собственной команды внедрения;
- обучения сотрудников проектной команды;
- поддержки системы.
При грамотном подходе все эти затраты можно оптимизировать, а следовательно, сократить бюджет проекта в целом.
В данном пункте не хотелось бы рассматривать возможность получения скидок от поставщика, ибо данный аспект очевиден и решается каждым предприятием индивидуально. Уменьшить затраты на ПО можно при корректном подсчете необходимого числа рабочих мест системы. При этом не стоит ориентироваться на то, сколько сотрудников в настоящий момент выполняют аналогичные функции, но надо учитывать активность пользователя на рабочем месте (возможно, ему требуется только просматривать некоторые отчеты и он редко будет обращаться к системе). Стоимость лицензий зависит от активности пользователя (это верно для SAP R/3, особенности ценообразования других поставщиков могут отличаться). Очевидно, что оптимизация числа пользователей системы ведет к более рациональному расходованию средств из бюджета проекта.
Существуют методы более радикального снижения стоимости затрат на лицензии mySAPcom. Нередко применяются технические решения, когда в рамках единой корпоративной информационной системы интегрируются две подсистемы и более, причем одна из подсистем - мощная ERP (например, SAP R/3), а другая, так называемая система второго уровня (second tier application) - это "легкая" ERP или просто учетная система (скажем, Navision Axapta и "1С"). Данная архитектура активно применяется крупными холдинговыми структурами, имеющими разветвленную сеть филиалов. Установленная в филиале учетная система на платформе "1С" поставляет в корпоративную систему на базе SAP R/3 всю необходимую управленческую информацию. Условиями создания такого рода решений являются четко прописанные корпоративные стандарты учета и отчетности, единые корпоративные справочники основных данных, общая концепция развития информационной системы на предприятии. Если в интегрируемых системах нет стандартных средств интеграции, то дополнительные затраты потребуются на их разработку. Однако эти издержки не идут ни в какое сравнение с преимуществами данного решения. При таком подходе экономия может составить до 50% от общей стоимости лицензий!
Из практики IBS: в компании с общим количеством рабочих мест пользователей 1500-2000 планировалось внедрить систему SAP R/3. Благодаря предложенному решению R/3 реально была установлена на головном предприятии на двух сотнях рабочих мест, а остальные автоматизированы с использованием специально разработанной системы на базе "1С".
Важность корректного определения необходимого количества рабочих лицензий еще и в том, что на основании среднего числа пользователей определяются ежегодные платежи разработчику (в нашем случае компании SAP AG) за поддержку системы. А эти платежи составляют весьма ощутимые суммы.
Процедура расчета требуемой мощности оборудования существует практически у каждого вендора. Как правило, расчет базируется на числе потенциальных пользователей и активности их работы в системе.
Приступая к внедрению, не стоит сразу приобретать сервер для продуктивной эксплуатации системы. На первое время нужны серверы для разработки и тестирования, поставка оборудования для продуктивной эксплуатации должна быть приурочена к моменту запуска системы. Такой подход имеет несколько преимуществ:
1) за счет снижения цен на серверную технику вы можете в рамках установленного бюджета приобрести более современную модель;
2) нет необходимости "замораживать" средства в начале проекта;
3) расчет мощности сервера для продуктивной эксплуатации будет базироваться на точном определении числа рабочих мест системы, а не на ориентировочных прикидках, сделанных на первых этапах.
Отдельно стоит сказать о построении сетевой инфраструктуры. Как правило, это значительная составляющая затрат проекта. Положительным моментом является невысокая требовательность SAP R/3 к пропускной способности каналов, по которым происходит обмен данными между клиентскими станциями и сервером БД и приложений. Определенную помощь в сокращении расходов на построение ЛВС предприятия может оказать тщательная проработка регламента взаимодействия удаленных клиентских станций с центральным сервером. Вполне возможно, что затрат по прокладке кабельной сети удастся избежать, используя альтернативные варианты, например модемную или радиорелейную связь.
Для начала небольшие пояснения. Не хотелось бы еще раз затрагивать проблему - использовать или не использовать внешний консалтинг на проектах внедрения SAP R/3 (да и рекомендации консультанта могут показаться предвзятыми). Отмечу только, что любой руководитель, умеющий считать деньги, должен использовать труд консультантов рационально. Тем более что удовольствие это не дешевое.
Есть некоторые операции, выполнив которые собственными силами, предприятие сэкономит деньги и не потеряет в качестве. В их числе:
- подготовка классификаторов и основных данных;
- анализ документооборота предприятия (отчетов и форм);
- подготовка плана счетов и учетной политики в соответствии с требованиями, которые определяются реструктурируемыми хозяйственными процессами;
- проведение подготовительных работ по бюджетной модели предприятия, установление соответствия между бюджетными статьями и хозяйственными операциями;
- составление спецификаций (заданий) на проведение дополнительных разработок в системе.
Перечисленные работы отнимают 35-50% общего времени консалтинговых работ при внедрении SAP R/3. Другими словами, в случае их реализации силами специалистов предприятия можно добиться значительного сокращения бюджета на внешний консалтинг (по нашему опыту, до 50%).
Очевидно, что профессионализм собственных специалистов снижает потребность во внешнем консалтинге. Поэтому, за редким исключением, создание в компании своей квалифицированной команды внедренцев - безусловный плюс. Кроме работы по инсталляции SAP R/3 на нее ляжет львиная доля поддержки и развития системы. Думаю, что приводить рекомендации по обучению сотрудников не имеет смысла, каждое предприятие занимается повышением квалификации персонала самостоятельно. (В данном случае уместны консультации профессионалов в области HR.)
Однако хотелось бы акцентировать внимание на следующем моменте: необходимо так организовать работу и стимулирование команды внедрения, чтобы избежать текучести кадров, которая, к сожалению, естественна, если говорить о людях, чья рыночная стоимость как профессионалов высока. Руководителям проекта следует провести тщательный отбор опытных, перспективных сотрудников, небезразличных к судьбе предприятия и доверяющих руководству. Однозначных рецептов здесь, увы, нет.
Не следует забывать и о тех специалистах предприятия, которые, не будучи членами проектной группы, тем не менее активно участвуют в реализации проекта. Это так называемые "ключевые пользователи", вовлеченные в работу по описанию бизнес-процессов, созданию и утверждению проектных решений, новых бизнес-схем. Как правило, все это они делают в дополнение к своим текущим обязанностям и зачастую бесплатно. А между тем оперативность и мотивированность таких сотрудников позволяет значительно уменьшить время на сбор и анализ информации, разработку концептуальной модели будущей системы, повысить качество принимаемых решений и в конечном итоге уменьшить общую стоимость проекта.
Приводимые ниже рекомендации могут дать наибольший эффект на крупных проектах, где в объем внедрения входят несколько организационных объектов и требуется многочисленная проектная команда. В таких случаях полезно: создание корпоративного центра компетенции, т. е. хорошо обученной команды, специально выделенной (или набранной со стороны) для внедрения SAP R/3 на всех организационных объектах; организация собственной системы обучения в случае если команда внедрения и поддержки системы по тем или иным причинам (географическая удаленность, специфичность предприятия) требуется большая. Тогда некий узкий круг сотрудников проходят обучение на внешних курсах, а впоследствии передают знания всем участникам проекта.
Рекомендации по снижению стоимости поддержки и эксплуатации системы уже упоминались - это выбор оптимального количества лицензий на ПО и наличие собственной команды специалистов, обеспечивающих поддержку и развитие системы, что, правда, теряет смысл в случае коренной перестройки хозяйственных процессов или развития новой функциональности системы, когда речь идет практически о начале нового проекта. 4
Об авторе: Игорь Ведехин, старший консультант КСУ IBS.
Начать дискуссию