Зачем акционеру ИТ

Елена Некрасова,
Металлургический коммерческий банк приступил к созданию системы безналичных расчетов "Meta-Card", основанной на использовании технологической платформы SmartCity. Первоначально эта система была предназначена для начисления и выдачи заработной платы работникам двух градообразующих предприятий Череповца — крупнейшего металлургического комбината Северо-Западного региона "Северсталь" и Сталепрокатного завода. Однако уже первые месяцы работы системы "Meta-Card" самым благоприятным образом сказались на финансовом положении предприятий города, позволив решить целый ряд социальных проблем, стоявших перед Череповцом. Задержки выплат заработной платы сократились с шести месяцев до двух недель, сократились сроки прохождения денежных средств. Заметно снизились расходы по обналичиванию и инкассации. В итоге экономия средств, по данным пресс-службы ОАО "Северсталь", превысила 300 000 долларов, что даже по тем временам составляло приличную сумму. Введение безналичного оборота денежных средств позволило получить высокую экономическую отдачу от внедрения системы "Meta-Card" как для Меткомбанка, так и для промышленных и торговых предприятий города за счет реально "работающих" денежных средств.

И, напоследок, еще один пример из практики "АйТи": один из известных металлургических субхолдингов, поставив перед собой задачу достичь высокой степени капитализации своих заводов, разбросанных по стране, решил выйти на публичный рынок с собственными ценными бумагами и обратился к крупному инвестиционному банку с просьбой подготовить план работ по размещению облигационного займа на период два-три года. Первым условием, выставленным банком, было получение консолидированной финансовой отчетности по группе предприятий, заверенной аудитором. Первое, что услышало руководство субхолдинга от западного аудитора — отказ от проверки консолидированной отчетности, собранной вручную. Заключение о состоянии финансовой отчетности компания-аудитор бралась сделать только при наличии информационной системы субхолдинга, позволяющей вести учет в единых корпоративных стандартах. Причем за этим требованием не стояло сговора компании-аудитора с конкретным поставщиком ИТ-решения: рекомендаций по внедрению от аудитора не последовало. В результате компания реализовала проект по созданию общей модели управления субхолдингом и разработке требований к системе. Теперь силами компании "АйТи" эта система будет внедряться. Итак, здесь импульсом к созданию информационной системы послужило желание "дешево" занять деньги на публичном рынке. Если соотнести ставки по кредитам, ставки по ценным бумагам, которые предполагается разместить на фондовом рынке, и стоимость проекта по внедрению системы, то видно, что даже небольшой по размерам облигационный займ несколько раз окупает этот проект. Но почему же "ручной" способ формирования отчетности не устроил аудиторов?

Риск — дело… дилетантское

Фритьоф Нансен, чье имя у большинства романтически настроенных домоседов ассоциируется с рискованными путешествиями, полными приключений, считал, что эти самые приключения случаются с теми, кто плохо подготовился к путешествию. "Если летчик идет на задание как на подвиг — значит, он к заданию не готов", — говорят воздушные асы. Альпинисты, покоряющие восьмитысячники, обескураживают начинающих героев-первопроходцев своим педантизмом в стремлении предугадать и исключить возможные риски предстоящего восхождения… Профессионалы не любят рисковать.

Профессионалы той самой аудиторской компании, о которой шла речь выше, вовсе не были апологетами высоких технологий. Бумажный способ ведения отчетности не устраивал их по иной причине. Аудиторы достаточно серьезно относятся к оценке рисков ошибок, связанных с ведением финансового учета. В территориально распределенных компаниях ведение финансовой отчетности в бумажном виде сопряжено с такой степенью риска получения недостоверной информации, что аудитор не берет на себя заверение такой отчетности. Информационная система позволяет свести эти риски к минимуму и… становится источником новых рисков.

Одним из международных стандартов оценки рисков в информационных системах является стандарт CobiT, описывающий набор правил по оценке рисков внедрения и эксплуатации ИС. Этот документ создан Ассоциацией аудиторов информационных систем, причем под аудитом в данном случае подразумевается не технический аудит, а аудит эффективности внедрения и использования информационных технологий в бизнесе. CobiT является на сегодняшний день одним из самых детализированных стандартов в данной области. Документ этот может быть использован как внутренними, так и внешними аудиторами ИС. "У нас есть несколько специалистов по CobiT, — делится опытом Иван Глушков, — и сейчас все чаще к нам обращаются ИТ-специалисты предприятий с просьбой провести аудит именно в соответствии с международными ИТ-стандартами, результаты которого могут быть использованы акционерами. Это напоминает финансовый аудит, который тоже строится в соответствии с определенными правилами, а любой аудит, построенный с нарушением стандартов, достоверным не является. Ведь что такое аудит? Это выражение мнения о достоверности или о соответствии чего-либо определенным стандартам. Поэтому CobiT — отправная точка для ИТ-специалистов, стремящихся избежать в работе неприятных сюрпризов".

Отрадно заметить, что первые примеры цивилизованного подхода к внедрению ИТ для поддержки бизнеса уже появились в России: придя к необходимости поддержания уровня развития своей корпоративной информационной системы в соответствии с международными стандартами, принятыми в телекоммуникационных компаниях мира, АО "Вымпелком" обратился к "АйТи" с просьбой провести анализ совокупной стоимости владения ИТ (Total Cost of Ownership, ТСО) для своих московских офисов, где общее число пользователей ИТ-системы составляет более двух тысяч человек. В основу этого проекта была положена методология оценки ТСО и инструментального средства TCO Manager компании Gartner. Ее применение позволило получить и проанализировать полную информацию о среде распределенных вычислений и совокупной стоимости владения ИТ-системы, провести сравнение организации ИТ-процессов и стоимости владения ИТ-системой с аналогичными показателями для репрезентативной группы компаний из базы данных Gartner для этой отрасли. На основе полученных данных были выработаны рекомендации по оптимизации инвестиций в ИТ и процессов эксплуатации информационной системы "Вымпелкома" на основе повышения качества инвестиций, технологии, организации процессов, степени удовлетворенности конечных пользователей. Параллельно компанией "АйТи" было проведено обучение персонала заказчика методологии оценки ТСО, что вкупе с приобретением инструментального средства TCO Manager и его локализацией, выполненной "АйТи", позволит специалистам "Вымпелкома" самостоятельно организовать процесс ежегодной технологической оценки ТСО внутри компании.

Эволюция CIO

ИТ-менеджеру необходимо сначала понять требования со стороны сложившейся структуры управления предприятием к информационной системе, затем, исходя из этих требований, строить эту систему. На сегодняшний день такой подход еще недостаточно популярен у ИТ-менеджеров российских предприятий в силу того, что будучи хорошими техническими специалистами, они не всегда готовы вникать в проблемы бизнеса и управления. Это заведомо тупиковый путь: ИТ-менеджер ограничивает для себя возможность построения правильных ИТ-решений. Такой подход — наследие недавнего прошлого, когда большинство предприятий были построены по функциональной модели управления. Главный энергетик отвечал исключительно за энергообеспечение завода, главный механик — за работоспособность станков и инструментов, главный бухгалтер — за ведение бухгалтерского учета. Соответственно, ИТ-менеджер рассматривается как еще один "главный по…" и является, по сути, "завхозом" компьютерного хозяйства. Для того чтобы начальник АСУ стал CIO, он должен формулировать требования к своему ИТ-хозяйству с точки зрения бизнес-процессов предприятия. Это сложно: надо вырваться из функциональной модели управления, что ломает привычные "политические" установки внутри завода и требует от ИТ-специалистов изменения взглядов на собственную роль в деятельности организации. Но иначе предприятие неизбежно останется в ситуации, когда "один кроит, другой режет, третий пришивает пуговицы — а за качество никто не отвечает".

Пока же для российских предприятий довольно типична ситуация, когда начальники ИТ-подразделений находятся в подчинении финансовых директоров. Это объясняется тем, что до недавнего времени финансисты были основными заказчиками ИТ-структур внутри предприятия. Поэтому выводы о том, надо или не надо внедрять какое-либо ИТ-решение, фокусировались на финансовом директоре. В результате сложился своеобразный "гибрид" специалиста — финансовый директор с зачатками функций CIO. Однако эти специалисты не являются и никогда не будут являться профессиональными CIO: у них нет необходимого "бэкграунда" для решения ИТ-задач. В это же самое время "главный айтишник", которому следовало бы эволюционировать в CIO, спокойно сидит в своей "технической" заводи. Однако как только предприятие попадает в условия жесткой конкуренции и, следовательно, перед ним во всей остроте встают задачи интенсификации производства, начальник АСУ оказывается перед выбором: либо делать резкий качественный скачок "наверх", создавая технологии, позволяющие предприятию быть успешным в этой борьбе и, следовательно, принимать адекватные управленческие решения на уровне совета директоров, либо выполнять свои функции в прежних рамках и, тем самым, вычеркнуть себя из участия в управлении бизнесом. Отрадно, что предпочтение все чаще отдается первому пути. Об этом свидетельствует статистика академии "АйТи", разработавшей совместно с МГУ программу "Экономика информационных систем". В нее вошли курсы, рассчитанные как на ИТ-специалистов, стремящихся понять проблемы бизнеса, так и на руководителей, которым необходимо понимать возможности информационных технологий для поддержки бизнеса. Интерес к новой программе академии "АйТи" со стороны потенциальных слушателей еще раз подтверждает предположение о том, что бизнес все острее ощущает значимость ИТ-составляющей.

Этот качественный сдвиг осознают и поставщики ИТ-решений, что отражается на постепенном изменении форм работы с клиентом.

Ваш успех — наш успех

Например, i2 Technologies — известная и довольно успешная американская компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения для построения корпоративных информационных систем, строит проекты по внедрению своих систем таким образом, что в качестве вознаграждения за работу ей перечисляется определенный процент прибыли, полученной предприятием в результате внедрения системы. На старте проекта компания договаривается с заказчиком, каким образом будет оцениваться экономический эффект, и в дальнейшем совместными усилиями специалистов поставщика и заказчика проводится его оценка. Однако не надо думать, что "хитрая" i2 Technologies придумала какие-то волшебные критерии, которые всегда выполняются. Это было бы неуважением к заказчикам — и, следовательно, привело бы к потере репутации компании. Многие заказчики — и у нас, и на Западе — уже "обожглись" на проектах с недобросовестными поставщиками и извлекли из этого горького опыта уроки. Поэтому производитель ПО заинтересован в том, чтобы задачи, которые ставит руководство предприятия в крупном ИТ-проекте, были успешно решены. "Загадывать — дело неблагодарное, — говорит Иван Глушков, — но мне кажется, что в обозримом будущем, лет через пять-шесть, по такой схеме будет действовать достаточно много компаний-поставщиков".