Топ 3 причин провала в проектах по внедрению 1С

Результаты исследований на основе мнения участников тренинга "Решение сложных ситуаций в проектах", который проводился в УЦ 1С с 2009 по 2013 годы. Так, в отчет вошли данные корпоративных версий тренинга для партнеров 1С. 

Исходные данные для проведения исследования

Исследовательская база

В качестве базы исследования использованы результаты вопроса участников тренинга «Решение сложных ситуаций». Тренинг проходит с 2009 года. Он ориентирован на партнеров фирмы 1С. Его задача помочь руководителям проекта найти выход в проблемных проектах по внедрению 1С.

Выводы собиралась в течение 4 лет – с 2009 по 2013. За это время в тренингах участвовало более 300 человек.

Разделение участников тренингов по функциональным обязанностям выглядело усредненно так:

(Здесь даны усредненные цифры, поскольку на каждом тренинге распределение участников незначительно менялось)

Большая часть участников тренингов были руководителями проектов по внедрению 1С, в том числе выполняли функции менеджера по продажам.

Порядка 20% были программистами и аналитиками, но периодически выполняли функции руководителей проектов.

Метод оценки

Выявление проблем, из-за которых проект по внедрению 1С может провалиться, проводилось путем опроса и перекрестных проверок качества ответов.

В начале каждого тренинга участники формулировали запрос на тренинг, что бы они хотели в итоге получить. Чаще всего о проблемах никто не говорил, и основной запрос был на тему послушать, услышать что-то новое, узнать, как решать сложные ситуации в проектах.

Затем следовал обмен опытом, где участники в группах выступали с докладом из области управления проекта, где делились своим реальным опытом. Это позволяло снять большинство теоретически вопросов «про послушать».

После завершения обмена опытом возникал логичный вопрос. Если все знают, как управлять проектами – писать качественное ТЗ, давать оценки, закладывать ному риска, договариваться и решать конфликты, то тогда в чем тогда возникают сложности в проектах.

После этого участники рассказывали конкретные ситуации из своей практики, которые они бы хотели разобрать на тренинге. На каждом тренинге формировался свой список из 10-15 ситуаций, над которыми мы работали все оставшееся время.

Примерно 80% сложных ситуаций относились к проектной стадии, т.е. когда уже выполнялись проектные работы, оставшиеся 20% относились к допроектной стадии – предпроектное обследование, продажа проекта, переговоры с сотрудниками потенциального клиента.

Почти 100% описанных участниками ситуаций относились у области «управление людьми в проекте» - переговоры, мотивация своей команды и команды заказчика, решение конфликтных ситуаций. Как правило, о технических проблемах связанных с программным или аппаратным обеспечением, участники почти никогда не говорили. Но в случаях, когда речь шла именно о технической стороне в итоге проблема чаще всего сводилась к двум вопросам:

• Как об этом сказать заказчику, чтобы не поставить проект под удар, и
• Как минимизировать свои потери, когда с заказчиком не удается достичь консенсуса

Фактически речь, так или иначе, шла о переговорах, т.е. области «управление людьми в проекте».

Три самые большие проблемы в проектах по внедрению 1С

Не попадание в ожидание заказчика

Этот пункт абсолютный рекордсмен по числу собранных ситуаций – 50% случаев. В него входят все ситуации, когда с людьми из проектной команды заказчика не удается найти общий язык. Причем, это ситуации, в которых исполнитель пытается понять ситуацию, детально в ней разобраться, предложить компромисс, но, тем не менее, это сделать не удается.

В эту проблему входят такие ситуации, как:

• Невозможность договорится о цене проекта. Например, заказчик считает, что это дорого, ссылается не предложений другой компании. Аргументы про качество работ не помогают.
• Завышение, невыполнимые, противоречивые требования со стороны разных сотрудников заказчика. Например, руководитель согласовать бюджет и цель проекта, но когда стали вникать в детали, то поняли, что сотрудники заказчика имеют противоречивые ожидания от проекта.
• Конфликтные ситуации с конкретными сотрудниками заказчика по поводу технических решений в проектах, расхождения ожиданий, с которыми не получается договориться «по-хорошему». Сотрудник чрезмерно настаивает на своей позиции и не желает слушать аргументов.
• Проблемы «подразумевания», связанные со сдачей результата проекта, отдельных этапов. В ходе сдачи работ, оказывается, что заказчик подразумевал другое и возникает запрос на дополнительные работы без увеличения стоимости проекта.
• Появление новых участников в проекте, с которыми не удается достичь взаимопонимания.

Эти проблемы возникают в силу неверного определения интересов сотрудников заказчика проекта.

Влияние на проект очень высокое. Эта группа проблемных ситуаций способна растянуть календарный срок проекта в 2-3 раза, что приводит к кассовым разрывам компании поставщика и создает риск неуспешного закрытия проекта. Примерно 50-70% случаев сдвига платежей по проекту связаны с неквалифицированной отработкой ожиданий сотрудников заказчика.

Противодействие этой группе сложных ситуаций заключается в обязательной проработке интересов сотрудников заказчиков проекта. Экономически это не занимает дополнительного времени, но требует обучения и тренировки руководителя проекта навыку диагностики интересов. Ориентировочный срок формирования стабильного навыка диагностики интересов людей - два месяца.

Помочь в постановке навыка может тренинг по продажам или переговорам с условием обязательного внедрения навыка на практике. Примером такого инструмента является продукт «Мастер управления».

Отсутствие интереса сотрудников заказчика в проекте

Технически эта ситуация является разновидностью ситуации «не попадание в интерес заказчика», но в целом это отдельная группа ситуаций, в которых сотрудники включенные в проект не проявляют к нему никакого интереса и не исполняют по нему свои обязательства.

Ситуация возникает вследствие противоречия интересам сотрудников и неисполнения процессов формирования проектной группы. Иначе говоря, принудительно включили людей в состав рабочей группы проекта, а им это не нужно и даже мешает их работе.

В эту проблем входит ситуации:

• Вечной занятости сотрудников заказчика. Когда человек заинтересован в чем-то, он всегда найдет на это время. Вечная занятость один из признаков отсутствия интереса к теме.
• Частых задержек в процессе выполнения. Например, начали проверять остатки и отложили на неопределенный срок.
• Невнимательная работа – отнеслись к процессу формально, ради «галочки».
• Отсутствия инициативы, которую сотрудники проявляют к другим задачам.

Эта группа проблем возникает из-за неверного определения интересов участников проекта и отсутствия мероприятий по вовлечению сотрудников заказчика в проект.

Решения по предотвращению появления подобных проблем в проекте - как и в предыдущем пункте «не попадание в интересы заказчика».

Дополнительным инструментом является проведение командообразующих мероприятий в проекте, в ходе которых будет между командой исполнителя и заказчика будет установлен личный контакт. Это позволит выяснить личные интересы команды заказчика и вовлечь их в проект. Это решение значительно ускоряет динамику проекта. Но его внедрение целесообразно в крупных проектов (от 10 млн. руб.), бюджет которых позволяет потратить средства на подобное мероприятие.

Новые требования в ходе проекта

Эта проблема связана с появлением новых требований, в ходе выполнения работ по проекту, когда между заказчиком и исполнителем не возникает понимания на тему изменения границ, сроков и бюджета проекта.

В эту проблему входят ситуации:

• Появление новых требований, за которые заказчик не готов платить отдельно.
• Ошибки в проведении оценки проекта сотрудниками исполнителями и попытка переложить их на заказчика.
• Изменений бизнес среды заказчика, которые повлекли за собой необходимость в изменениях проекта без пересмотра его бюджета и сроков.
• Неоднозначные трактовки в документах группы «техническое задание», которые позволяют сторонам трактовать ожидаемый результат в свою сторону.

Проблемы возникают по трем причинам:

• Неверное определение интересов сотрудников заказчика. Это является корневой причиной, которая порождает следующую причину.
• Продукт автоматизации неосязаемый, поэтому ожидания по нему строятся только на основе опыта людей, участвующих в проекте. Если опыт неоднородный, то возникают проблемы с совместимостью ожиданий. Одни «хотят чуда, другие точного ТЗ».
• Отсутствия у сотрудников исполнителя опыта формализованного описания бизнес требований и достаточной для этого экспертизы в предметной области. Обычно в этом случае исполнитель описывает проект в технических терминах, которые слабо связаны с бизнес результатом проекта.

Решением данной группы проблемных ситуаций являются:

• Формирование навыка работы с интересами людей у  руководителей проектов.
• Формирование у сотрудников, которые описывают требования заказчика навыка формализации бизнес требований
• Привлечение к оценке проекта сотрудников, которые имеют достаточную экспертизу по данной предметной области.

Заключение

Несмотря на высокую техническую составляющую ИТ решений, основанные проблемы в проектах по автоматизации возникают из-за недостаточной квалификации руководителей в области управления людьми и экспертизы в бизнесе заказчика.

Этому способствует отсутствие менеджерской подготовки ИТ руководителей. Чаще всего в ИТ руководят бывшие «технари», которые руководят по наитию.

В свою очередь потребность в обучении ИТ руководителей также отсутствует, поскольку основной проблемой ИТ рынка является дефицит квалифицированных специалистов. Поэтому заказчик, которому повезло найти квалифицированную команду, часто закрывает глаза на остальные проблемы в проекте.