Джен Даффи
Директор ИС, #06/2003
«И задом наперед, совсем наоборот, — подхватил Труляля. — Если бы это было
так, это бы еще ничего, если бы ничего, оно бы так и было, но так как это
не так, так оно и не этак! Такова логика вещей!»
«Сквозь зеркало и что там увидела Алиса, или Алиса в Зазеркалье», Льюис Кэрролл
Вполне возможно, что, запутавшись в дебатах о том, какую организационную структуру
ИТ-служб следует признать сегодня оптимальной, руководители отрасли информационных
технологий, поставщики ИТ-услуг, а также услуг, так или иначе связанных с
информационными технологиями, начнут изъясняться языком героя известной сказки
Кэрролла. Ведь спор о том, что правильно — централизация или децентрализация
служб ИТ, — и в самом деле простым не назовешь. С ним связаны по меньшей
мере три особых, не совпадающих друг с другом элемента: контроль, физическое
место расположения ИТ-подразделения и его функциональные задачи.
Если мы хотим, чтобы дискуссия получилась осмысленной и дала удовлетворительные результаты, совершенно необходимо, чтобы все участники понимали, какие из этих трех элементов имеют отношение к делу, а какие — нет. В противном случае разговор наверняка пойдет на разных языках, и — что еще хуже — может быть принято такое решение, за которое никто не захочет нести ответственность.
Коммерческая среда, в которой функционирует та или иная организация, определяет способы реакции последней на происходящие в данной среде изменения. А это в свою очередь оказывает серьезное влияние на определение ключевой точки принятия решений и, в более широком плане, на принципы, лежащие в основе структуры организации. При рассмотрении вопросов, касающихся структуры ИТ-организации, сегодня уже нельзя попросту отмахиваться от запросов внешних сил. Являясь важнейшим компонентом коммерческого предприятия (а в ряде случаев — и самим предприятием), ИТ-организация должна демонстрировать свою способность гибко реагировать на колебания коммерческой конъюнктуры.
Там, где определяющей чертой рынка становится постоянный приток новаторских решений, оригинальных изделий (в результате чего коммерческая среда обретает черты нестабильности), особенно важна способность организации быстро и гибко реагировать на изменения в этой среде. С другой стороны, в компаниях, работающих на рынках, где новаторские изделия появляются редко, а главной ареной конкурентной борьбы становится сфера ценообразования и оказания услуг (то есть в стабильной коммерческой среде), механизм принятия управленческих решений обычно бывает более структурированным.
В организациях, работающих в относительно стабильных коммерческих условиях, цели отделов, продолжительность производственных циклов, интенсивность и методы взаимодействия между элементами организационной структуры, а также информационные потребности могут отличаться от подразделения к подразделению. Но в организациях, работающих в нестабильной коммерческой среде, такие различия между аналогичными отделами, скорее всего, будут более значительными. В компаниях, которые производят стандартные продукты, мало подверженные изменениям, базовые задачи функциональных отделов лучше определены и более упорядочены, чем в организациях, ориентированных на постоянное обновление выпускаемых изделий. Возможно, перечисленные факторы свидетельствуют в пользу утверждения, что в условиях относительно стабильной коммерческой среды больше подходит централизованная модель ИТ-отдела.
Предприятия, которым для выживания в конкурентной борьбе приходится постоянно модернизировать выпускаемую продукцию, как правило, отличаются менее жесткими бюрократическими структурами. Их управленческие иерархии состоят из меньшего числа звеньев, чем в организациях, производящих стандартные и относительно редко модернизируемые изделия. Более того, различия в целях, во времени, отпускаемом на принятие решений, и в характере межличностных отношений среди сотрудников функциональных отделов (таких, как финансовый отдел, отдел маркетинга и отдел НИОКР) в фирмах, постоянно обновляющих ассортимент выпускаемых изделий, обычно выражены более отчетливо, чем в организациях, для которых такое обновление не является столь существенным. Таким образом, отличающийся высокой степенью централизации ИТ-отдел, возможно, окажется не в состоянии в полной мере удовлетворять информационные запросы функциональных отделов в организациях, быстро меняющих ассортимент выпускаемой продукции.
В этих условиях идеальным решением могла бы стать организация ИТ-подразделения на «федеративных» началах. Функциональные отделы могут по-прежнему управлять своими ИТ-системами и эксплуатировать их. В то же время силами сотрудников корпоративного ИТ-подразделения эти системы объединяются в единую структуру с едиными стандартами, единообразной документацией, а также методами работы и конструкторскими параметрами. Кроме того, корпоративное ИТ-подразделение берет на себя ответственность за организацию необходимых потоков информации между отделами.
Разумеется, между двумя полюсами (с одной стороны — система организации ИТ-служб «федеративного» типа, и с другой — единая централизованная корпоративная служба) существует множество организационных решений, которые способны наилучшим образом удовлетворить конкретные потребности того или иного предприятия. При выработке организационных отношений между ИТ-отделом и профильными подразделениями важно принимать во внимание ограничения и возможности, определяемые коммерческой средой.
Обстоятельства могут меняться весьма радикальным образом в течение довольно коротких промежутков времени, поэтому важно регулярно возвращаться к оценке эффективности и уместности принятого в компании подхода к управлению ИТ-службами и при необходимости вносить в него соответствующие коррективы. Пожалуй, есть смысл провести две первые «сверки часов» после шести месяцев и года работы, а в дальнейшем к этим проблемам можно возвращаться раз в два года или после серьезных изменений в руководстве корпорации либо ИТ-отдела.
Информационные технологии проникли во все сферы нашей жизни, следовательно, способы их применения неисчислимы — возьмите любой аспект коммерческой деятельности, от согласования встреч с фиксированием даты, времени и места их проведения при помощи электронных устройств до рассылки сообщений электронной почты, от анализа миллиардов байт данных, полученных в ходе исследований, до обработки информации о клиенте и управления счетами организации. Информационные технологии многообразны и общедоступны; сегодня всем известно, что неиспользуемый потенциал ИТ раскрывается через творческий труд и воображение их пользователей.
В наши дни, когда суровость развития экономической конъюнктуры проявляется со все большей очевидностью, сокращение расходов становится лозунгом дня для каждой организации, а в ряде случаев это обязательное условие выживания. В таких обстоятельствах легко прийти к заключению, что правильный путь — это путь централизации, ибо он позволяет устранить дублирующие должности и направления деятельности, отменить нестандартные процедуры и неэффективные методы работы. Сторонники децентрализации, разумеется, утверждают, что такой подход в корне неверен, что для достижения более высокой эффективности абсолютно необходимо, чтобы ИТ-службы функционировали в тех же условиях, что и организации, в чьих интересах они работают.
Важно добиться такого положения дел, когда ИТ-служба расширяет возможности отдельных сотрудников и организационных подразделений успешно действовать в условиях конкурентной борьбы. Главные активы — это предоставляемая ИТ-службой информация и процессы, обеспечиваемые этой службой. Соответствующая модель управления и реализующая ее организационная структура должны способствовать повышению доступности и расширению ее возможностей ИТ-службы.
Организации, которые устанавливают добрые, надежные партнерские отношения с поставщиками ИТ-услуг, имеют все основания рассчитывать на то, что со временем они пожнут богатые плоды двустороннего долгосрочного сотрудничества. Если ваш поставщик является к тому же вашим настоящим партнером, он с пониманием отнесется к вашим проблемам, но, что еще важнее, он будет достаточно хорошо разбираться в вашем бизнесе, чтобы со знанием дела участвовать в разработке долгосрочного решения, выгодного для обеих сторон. Ваши поставщики должны быть готовы оказывать вам содействие в оценке стоимости владения на протяжении всего жизненного цикла изделия, в сопоставлении достоинств и недостатков централизованной и децентрализованной модели управления и содействовать в подготовке сложных деловых решений. Кроме того, поставщики ИТ-услуг могут оказать вам большую помощь в разработке альтернативных вариантов финансирования, особенно в случаях, когда вы планируете приобретать новые аппаратные либо программные средства.
Одно обстоятельство не вызывает сомнения: если мы будем рассматривать ИТ-службу как «вещь в себе», если допустим, что в отношениях между нами и ИТ-организациями возникнет нечто вроде «китайской стены», то наведение мостов, столь важных для формирования союза ИТ-организаций и коммерческих структур, станет делом трудным, а то и невозможным. Существует ли «правильная» схема организации ИТ-подразделения? Выдвигаемые сторонами аргументы за и против централизации (равно как и децентрализации) представляются здравыми, но их нельзя признать несомненными, а может быть, они и вовсе неуместны. Не будем накладывать ограничения на открывающиеся перспективы, ведь тем самым мы набрасываем путы на собственное будущее.
Джен Даффи, аналитик IDC
Начать дискуссию