Согласно итогам проведенных за рубежом опросов, руководители многих компаний разочарованы результатами управления знаниями. Оно оказалось не столь эффективным, потому что применяемые в этих компаниях технологические решения были слишком сложны. Их внедрение не сопровождалось обучением сотрудников, которые не понимали смысла использования этих решений. Люди не доверяли друг другу при обмене знаниями, не видели пользы для своей работы от обмена знаниями. В итоге использование технологических продуктов для управления знаниями не вошло в каждодневную практику этих компаний.
Очевидно, что управление знаниями в них отождествлялось с технологическими продуктами, которые внедрялись для решения задач управления знаниями. Но "технологическая составляющая" - важное, но не единственное условие для успеха управления знаниями.
Чтобы технологическое решение принесло пользу, оно должно соответствовать реальным потребностям компании. Необходимо определить, какие задачи будут решены с помощью программы по управлению знаниями - например, передача опыта и знаний новым сотрудникам, объединение сотрудников в сообщества и выявление "экспертного мнения" для создания новых продуктов, сокращение времени на поиск информации и стандартизация процедур. Какие из этих задач могут быть решены с использованием технологического продукта? Прежде чем выбирать технологическое решение, важно провести в компании диагностические мероприятия (тесты) , чтобы определить задачи.
"Как мы определим объекты управления знаниями, так и будем ими управлять" (Роберт Букман, бывший СЕО Buckman Laboratories). Если для успешной деятельности компании важно использовать прошлый опыт сотрудников, технологические знания, если ее работа основана на опыте прошлых проектов, то для их сохранения и дальнейшего применения нужны соответствующие базы данных, поисковые механизмы и т. д. Когда необходимо найти новое решение, новую концепцию продукта - выявить "скрытые" и создать новые знания, - лучшими инструментами будут "сообщества" и форумы.
Сотрудники должны знать о новом технологическом инструменте и уметь им пользоваться, поэтому его внедрение нужно сопровождать обучающими программами и "навигационными инструментами", например "картами знаний", "пакетами знаний", руководствами пользователя.
Никого нельзя сделать богатым и счастливым против его воли, гласит старая истина. Так и в управлении знаниями: сотрудники должны видеть пользу для себя от участия в обмене знаниями, чтобы принимать в нем активное участие. Поэтому мотивационные механизмы должны учитывать все три основные составляющие мотивации: материальную заинтересованность, нематериальную мотивацию и фактор "производственной необходимости".
Культура доверия и обмена знаниями - важнейший фактор успешного управления знаниями. 26% участников первого в нашей стране опроса "Управление знаниями в России", проведенного нами недавно в рамках проекта www.km.improvement.ru, назвали трудности с преодолением психологических барьеров у сотрудников при обмене знаниями основным препятствием для эффективного управления знаниями. Хотя при этом только 1 человек из 100 заявил, что не обменивается знаниями ни с кем. Создать культуру доверия также возможно при помощи организационных инструментов. Например, если ясны процедуры обмена знаниями, соблюдаются авторские права, оценивается вклад каждого в сохранение опыта компании и создание новый идей, то такая атмосфера сама по себе мотивирует сотрудников к обмену знаниями и опытом.
Хорошо, когда все основные механизмы и процедуры, применяемые в компании для управления знаниями, описаны в специальном документе "политика управления знаниями".
Диагностические тесты, "навигационные инструменты" (карты знаний, пакеты знаний) , механизмы мотивации и оценки участия в обмене знаниями, сообщества, "политика управления знаниями" - это элементы организации управления знаниями.
В нашей стране особое значение придается общению вербальному, и только во время такого общения происходит обмен знаниями "скрытыми" и создание новых знаний. Как показали результаты опроса "Управление знаниями в России", более 64% его участников предпочитает обмениваться знаниями устно - на собраниях, встречах, в сообществах.
И, несмотря на активное участие в опросе IT-компаний (более 35% от числа опрошенных) , только 3% респондентов считают информационные технологии основным фактором успеха управления знаниями. 26% участников опроса в качестве такого фактора отметили организационные инструменты, а 21% - культурные традиции в компании.
"Гуманитарная" направленность управления знаниями в России подтверждается и тем фактом, что более 50% участников наших мероприятий по управлению знаниями - представители HR-направления. Ведь многие функции лидера проекта по управлению знаниями действительно связаны с деятельностью HR, например мотивация сотрудников для участия в обмене знаниями, выявление экспертов, организация сообществ, проведение обучающих программ, создание культуры доверия.
Когда говорят, что в России нет успешных проектов по управлению знаниями, а само управление знаниями признается неперспективным, это означает, что неэффективными являются те IT-решения для управления знаниями, которые не сопровождаются соответствующими организационными решениями. Только 14% участников опроса "Управление знаниями в России" усомнилось в перспективности управления знаниями в своей компании в ближайшие пять лет, около 33% считает эти процессы перспективными в своих компаниях уже сейчас, а остальные 53% - при условии преодоления некоторых препятствий.
Автор - эксперт по управлению знаниями
Мария Мариничева
Начать дискуссию