Мифы руководителя при автоматизации предприятия
Вячеслав Ковалев,tjern@mcsa.ru
Первый миф руководителя
Согласно одному из определений управления, роль управленца, будь то наемный менеджер или хозяин собственного предприятия, сводиться к принятию решений. Верное и своевременное решение возникающих вопросов может помимо конкретной финансовой прибыли на данный момент, влиять и на прогнозируемый рост предприятия в дальнейшем. Принятие решений - основная задача управленческого персонала, руководства. При этом нужно помнить о том, что не принятое и неисполненное решение, не более чем "заявление о намерениях". Поэтому оговорки типа "решение было принято, но не исполнено персоналом" являются свидетельством того, что само решение было не до конца продумано - то есть не были учтены и такие факторы, как невозможность его исполнения конкретными лицами. Любое управленческое решение помимо непосредственных выгод либо наоборот убытков имеет и свою цену. Главным составляющем данной цены, являться наличие у управленца необходимой информации, которая и служит отправной точкой при принятии необходимых решений.
Информация - это самое ценное, чем должен обладать управленец. Сейчас о важности своевременной информированности лиц принимающих решения говорить уже, пожалуй, не стоит - тема на слуху и достаточно подробна описано. В справедливости и важности данного утверждения уже никто видимо и не сомневается. Следует лишь напомнить о том, какого рода информация является своеобразным "сырьем" для принятия решений.
Её можно условно разделить на три группы. Во-первых, это внешние по отношению к предприятию источники информации: действия государства, конкурентов и клиентов. Внутренняя информация предприятий от сотрудников и собственный опыт и интуиция. Если первый и последний пункт трудно подвергнуть какой-то спецификации и контролировать (хотя и это в определенной мере возможно - но это тема для отдельного большого разговора), то внутренняя информация - это как раз то, за что должны отвечать информационные структуры предприятия. А вернее даже не за саму информацию, а за её обработку и предоставление в том виде, который наиболее удобен для анализа и принятия соответствующих решений.
И тут на горизонте появляются проблемы. Хотя вернее сказать, что существовали они всегда, происходит лишь их осознание. Дело в том, что существует достаточно устойчивый и в корне неверный миф руководства о том, что отделы автоматизации являются чем-то вроде обслуживающего персонала для компьютеров и оргтехники. Хотя на самом деле - данные структуры должны выполнять совершенно другую роль. Очень важную по своей сути. Они занимаются, если так можно выразиться "обслуживанием информации". То есть непосредственный конечный результат подобного рода служб - создание такого процесса (а процесс этот всегда непрерывен) обращения информации внутри предприятия, когда действия по принятию решений основываются на достоверной и структурированной внутренний информации и в значительной мере минимизируются. То есть уменьшаются возможные риски принятия неверных решений. И хоть бизнес - это в значительной мере игра, где идти на определенные риски порой просто необходимо, без владения достоверной и обЪективной информацией о процессах происходящих внутри предприятия, процент принятия подобных ошибочных решений увеличивается. Задача служб и подразделений предприятия, отвечающих за информационные технологии - уменьшить данные риски. А уж способы здесь могут быть совершенно различны - внедрение либо разработка собственной корпоративной информационной системы или автоматизация лишь определенных процессов. Все зависит от конкретных обстоятельств и требуемых для решения задач.
Именно из всего вышесказанного, проистекает следующей важный вывод, который пока не всегда закреплен на практике в большинстве российских предприятий. Службы автоматизации предприятия должны подчиняться непосредственно руководству, тому вышестоящему звену, которое и требует для свой деятельности этот специфичный продукт - информацию. Ну уж никак не бухгалтерии или к примеру главному инженеру. Задачи, которые необходимо решать с помощью информационных технологий - задачи первостепенной важности. И это должны осознавать как представители данных служб, так и само руководство.
Ну, а другие мифы, например такой, что чем больше информации, тем лучше - рассмотрим в следующей раз. Тем более, что тема данного разговора достаточно обширна и многогранна.
Информация - это самое ценное, чем должен обладать управленец. Сейчас о важности своевременной информированности лиц принимающих решения говорить уже, пожалуй, не стоит - тема на слуху и достаточно подробна описано. В справедливости и важности данного утверждения уже никто видимо и не сомневается. Следует лишь напомнить о том, какого рода информация является своеобразным "сырьем" для принятия решений.
Её можно условно разделить на три группы. Во-первых, это внешние по отношению к предприятию источники информации: действия государства, конкурентов и клиентов. Внутренняя информация предприятий от сотрудников и собственный опыт и интуиция. Если первый и последний пункт трудно подвергнуть какой-то спецификации и контролировать (хотя и это в определенной мере возможно - но это тема для отдельного большого разговора), то внутренняя информация - это как раз то, за что должны отвечать информационные структуры предприятия. А вернее даже не за саму информацию, а за её обработку и предоставление в том виде, который наиболее удобен для анализа и принятия соответствующих решений.
И тут на горизонте появляются проблемы. Хотя вернее сказать, что существовали они всегда, происходит лишь их осознание. Дело в том, что существует достаточно устойчивый и в корне неверный миф руководства о том, что отделы автоматизации являются чем-то вроде обслуживающего персонала для компьютеров и оргтехники. Хотя на самом деле - данные структуры должны выполнять совершенно другую роль. Очень важную по своей сути. Они занимаются, если так можно выразиться "обслуживанием информации". То есть непосредственный конечный результат подобного рода служб - создание такого процесса (а процесс этот всегда непрерывен) обращения информации внутри предприятия, когда действия по принятию решений основываются на достоверной и структурированной внутренний информации и в значительной мере минимизируются. То есть уменьшаются возможные риски принятия неверных решений. И хоть бизнес - это в значительной мере игра, где идти на определенные риски порой просто необходимо, без владения достоверной и обЪективной информацией о процессах происходящих внутри предприятия, процент принятия подобных ошибочных решений увеличивается. Задача служб и подразделений предприятия, отвечающих за информационные технологии - уменьшить данные риски. А уж способы здесь могут быть совершенно различны - внедрение либо разработка собственной корпоративной информационной системы или автоматизация лишь определенных процессов. Все зависит от конкретных обстоятельств и требуемых для решения задач.
Именно из всего вышесказанного, проистекает следующей важный вывод, который пока не всегда закреплен на практике в большинстве российских предприятий. Службы автоматизации предприятия должны подчиняться непосредственно руководству, тому вышестоящему звену, которое и требует для свой деятельности этот специфичный продукт - информацию. Ну уж никак не бухгалтерии или к примеру главному инженеру. Задачи, которые необходимо решать с помощью информационных технологий - задачи первостепенной важности. И это должны осознавать как представители данных служб, так и само руководство.
Ну, а другие мифы, например такой, что чем больше информации, тем лучше - рассмотрим в следующей раз. Тем более, что тема данного разговора достаточно обширна и многогранна.
Второй миф руководителя
Чем больше становиться предприятие, тем больше информации она перерабатывает - документооборот неумолимо растет, грозя погрести под своими завалами всё и вся. Тогда-то порой и принимается решение об ускоренной автоматизации, как попытка уменьшить лавинообразный поток информации.
И здесь происходит одна из самых частых ошибок - бизнес процессы вслепую, без "оптимизации" переносятся в автоматизированные системы. В результате получается следующие: поток бумаг и разрозненной информации только растет. Компьютеры и принтеры, словно сговорившись, производят на свет десятки, если не сотни разнообразнейших документов в день, эти документы кочуют по столам менеджеров и руководства, не уменьшая работы им, а только увеличивая. Ожидаемого эффекта от подобной автоматизации нет, есть только дополнительная головная боль и лишние расходы.
Причины этой ситуации могут крыться в нескольких факторов. Например, высшее руководство не желает делегировать свои полномочия нижестоящим специалистам. И тогда можно наблюдать следующую картину: стол руководителя завален кучей бумаг, он сосредоточенно и методично вникает в накладные и служебные записки, проставляя за день десятки виз и резолюций. В результате этого, руководитель слишком занят решением текучки и просто не в силах выдвигать какие-то стратегические решения, которые, несомненно, важны для предприятия в целом. Кроме того, снижается ответственность и предприимчивость рядовых сотрудников, если все решения, вплоть до мелочей все равно проходят жесточайшую цензуру "наверху", то к чему проявлять инициативу? Естественно, что руководитель не в силах один справиться с большим потоком информации, но передоверять свои полномочия он биться. Возможно здесь дело в психологии руководителя, свято уверенного, что управление сводиться к тотальному контролю за действиями подчиненных, судить сложно. Зато можно с уверенностью сказать, что при подобном стиле управления, никакая автоматизация не поможет. Здесь необходима перестройка самого подхода к управлению, или просто смена руководителя.
Следующий возможный вариант того, как информация неверно используется руководством, и поэтому предпринятая в "лоб" автоматизация может не дать желаемого эффекта, можно хорошо рассмотреть на конкретном примере.
Предположим, финансовый директор считает проданной ту продукцию, за которую оплачено, а директор по производству ту, которая вывезена за ворота предприятия. Два разных, и имеющих права на существования подхода. Но вместе с тем, о какой единой системе учета и планирования можно вести речь, если категории оценки работы предприятия слишком разны у различных служб, то есть кроме вертикальной информационной недостаточности может еще существовать и горизонтальная. И если, по мнению директора по производству все идет хорошо, то финансовый директор может вообще подумывать о банкротстве. Здесь видно, что информация должна не просто подниматься снизу вверх, от сотрудников к руководству, но и быть прозрачной между руководителями одного ранга.
Приведенные выше примеры показывают, что сама по себе информация, на основе которой принимаются решения, может быть, как и благом, так и злом. Автоматизация, сама по себе лишь ускоряет передачу информации, делает этот процесс более прозрачным и легче контролируемым, обработка же её все равно ложиться на плечи того, кто ответственен за принятия решений.
Но тут возможен выход, который до сих пор многими воспринимается как-то не всерьез - нужно менять сам подход к подаче информации. Да-да, те самые графики и диаграммы, аналитика и подобные вещи - вот что необходимо руководителю. Ему не нужен просто набор цифр, все равно оперировать всеми показателями крупного (и даже среднего) предприятия в уме невозможно. Нужно расставлять приоритеты. И в этом случае даже простенькая диаграмма в Exel-е может быть намного более востребованной для руководителя, чем сотня распечатанных из 1С отчетов. Тем более что на самом деле решения подобного рода задач, достаточно проста для реализации.
Визуализация данных, с помощью которых можно следить за "жизнью" предприятия, не перелистывая толстые папки, не это ли мечта руководителя? И почему бы отделу автоматизации не стать теми, кто это мечту воплотит?
И здесь происходит одна из самых частых ошибок - бизнес процессы вслепую, без "оптимизации" переносятся в автоматизированные системы. В результате получается следующие: поток бумаг и разрозненной информации только растет. Компьютеры и принтеры, словно сговорившись, производят на свет десятки, если не сотни разнообразнейших документов в день, эти документы кочуют по столам менеджеров и руководства, не уменьшая работы им, а только увеличивая. Ожидаемого эффекта от подобной автоматизации нет, есть только дополнительная головная боль и лишние расходы.
Причины этой ситуации могут крыться в нескольких факторов. Например, высшее руководство не желает делегировать свои полномочия нижестоящим специалистам. И тогда можно наблюдать следующую картину: стол руководителя завален кучей бумаг, он сосредоточенно и методично вникает в накладные и служебные записки, проставляя за день десятки виз и резолюций. В результате этого, руководитель слишком занят решением текучки и просто не в силах выдвигать какие-то стратегические решения, которые, несомненно, важны для предприятия в целом. Кроме того, снижается ответственность и предприимчивость рядовых сотрудников, если все решения, вплоть до мелочей все равно проходят жесточайшую цензуру "наверху", то к чему проявлять инициативу? Естественно, что руководитель не в силах один справиться с большим потоком информации, но передоверять свои полномочия он биться. Возможно здесь дело в психологии руководителя, свято уверенного, что управление сводиться к тотальному контролю за действиями подчиненных, судить сложно. Зато можно с уверенностью сказать, что при подобном стиле управления, никакая автоматизация не поможет. Здесь необходима перестройка самого подхода к управлению, или просто смена руководителя.
Следующий возможный вариант того, как информация неверно используется руководством, и поэтому предпринятая в "лоб" автоматизация может не дать желаемого эффекта, можно хорошо рассмотреть на конкретном примере.
Предположим, финансовый директор считает проданной ту продукцию, за которую оплачено, а директор по производству ту, которая вывезена за ворота предприятия. Два разных, и имеющих права на существования подхода. Но вместе с тем, о какой единой системе учета и планирования можно вести речь, если категории оценки работы предприятия слишком разны у различных служб, то есть кроме вертикальной информационной недостаточности может еще существовать и горизонтальная. И если, по мнению директора по производству все идет хорошо, то финансовый директор может вообще подумывать о банкротстве. Здесь видно, что информация должна не просто подниматься снизу вверх, от сотрудников к руководству, но и быть прозрачной между руководителями одного ранга.
Приведенные выше примеры показывают, что сама по себе информация, на основе которой принимаются решения, может быть, как и благом, так и злом. Автоматизация, сама по себе лишь ускоряет передачу информации, делает этот процесс более прозрачным и легче контролируемым, обработка же её все равно ложиться на плечи того, кто ответственен за принятия решений.
Но тут возможен выход, который до сих пор многими воспринимается как-то не всерьез - нужно менять сам подход к подаче информации. Да-да, те самые графики и диаграммы, аналитика и подобные вещи - вот что необходимо руководителю. Ему не нужен просто набор цифр, все равно оперировать всеми показателями крупного (и даже среднего) предприятия в уме невозможно. Нужно расставлять приоритеты. И в этом случае даже простенькая диаграмма в Exel-е может быть намного более востребованной для руководителя, чем сотня распечатанных из 1С отчетов. Тем более что на самом деле решения подобного рода задач, достаточно проста для реализации.
Визуализация данных, с помощью которых можно следить за "жизнью" предприятия, не перелистывая толстые папки, не это ли мечта руководителя? И почему бы отделу автоматизации не стать теми, кто это мечту воплотит?
Третий миф руководителя
С точки зрения руководителя программист, работающий у него под началом - существо весьма странное и нестабильное. Вроде бы и занимается чем-то полезным, но никогда нельзя предугадать, сколько времени займет то или иное задание. Обещал неделю назад закончить, а теперь говорит, что нужен еще один месяц. Или лучше два. А с точки зрения программиста, руководство - довольно странное сообщество, которое требует закончить проект тогда, когда в нем еще полно багов, и вообще сами требования к программе меняются день ото дня.
Если попытаться обЪяснить, кого из себя представляет программист, то неплохо бы вспомнить школу. В школе естественно существует домашнее задание, которое каждый прилежный ученик выполнят. Подчас чтобы верно решить ту или иную задачу, приходиться прибегать к готовым ответом. И уж исходя из них, "подстраивать" решение. Согласитесь, вполне знакомый выход. Программист тоже вообще-то решает задачки - в основном логические - только вот его "верное решение" целиком зависит только от него. Никаких готовых ответов не может быть. Программа должна работать, причем работать верно. Может тогда станет понятно, почему порой на воплощение, казалось бы, простой функции в программе, может уйти достаточно много времени. Иногда найти верный ответ нельзя не за день, не за неделю.
Может, кто уже и догадался, сегодня мы слегка затронем такой вопрос, как время написания или внедрения продукта. Вернее даже нет, просто выскажем одну, давно готовившуюся к обнародованию мысль.
Кто знает, сколько времени потребуется на тот или иной проект? Ответ очевиден: никто, включая и самих разработчиков.
Да-да, естественно существуют специальные методики расчета, да и "на глаз" имея определенный опыт можно сказать, сколько потребуется времени. Но это все будет весьма приблизительно. Дело в том, что любые крупные проекты имеют одну устойчивую тенденция - время их реализации постоянно растет. Если бы вообще не было хоть каких-нибудь графиков и определенных границ терпения (пользователей и в первую очередь заказчиков), то процесс мог бы растянуться до бесконечности.
Может быть, дело тут в том, что по понятным причинам заказчик требует от разработчика (или организации занимающийся внедрением стороннего продукта) качественно результата. Или даже результата близкого к идеальному. Только дело в том, что человек, по свой природе может достичь идеала не в творческой сфере (программирование, скорее все же мастерство, а не искусство, так как требует расчета и усидчивости, а не интуиции и вдохновения) лишь за большой промежуток времени. Понятно, что несовершенство компьютерных технологий, а так же их постоянное изменение, не позволяет в определенный момент признать результат идеальным. Всегда приходиться "тащить" программу за поездом прогресса.
Времени всегда не хватает. И если разработчик уверенно говорит о том, что написать тот или иной продукт сможет за какой-то месяц-другой, не верьте ему. Может быть, через полгода у вас и будет работоспособная программа, которая если и будет требовать некоторых доводок, то весьма небольших.
Просто пользуйтесь правилом Мерфи - умножайте время, требуемое на проект как минимум на два. Это ближе к правде.
Если попытаться обЪяснить, кого из себя представляет программист, то неплохо бы вспомнить школу. В школе естественно существует домашнее задание, которое каждый прилежный ученик выполнят. Подчас чтобы верно решить ту или иную задачу, приходиться прибегать к готовым ответом. И уж исходя из них, "подстраивать" решение. Согласитесь, вполне знакомый выход. Программист тоже вообще-то решает задачки - в основном логические - только вот его "верное решение" целиком зависит только от него. Никаких готовых ответов не может быть. Программа должна работать, причем работать верно. Может тогда станет понятно, почему порой на воплощение, казалось бы, простой функции в программе, может уйти достаточно много времени. Иногда найти верный ответ нельзя не за день, не за неделю.
Может, кто уже и догадался, сегодня мы слегка затронем такой вопрос, как время написания или внедрения продукта. Вернее даже нет, просто выскажем одну, давно готовившуюся к обнародованию мысль.
Кто знает, сколько времени потребуется на тот или иной проект? Ответ очевиден: никто, включая и самих разработчиков.
Да-да, естественно существуют специальные методики расчета, да и "на глаз" имея определенный опыт можно сказать, сколько потребуется времени. Но это все будет весьма приблизительно. Дело в том, что любые крупные проекты имеют одну устойчивую тенденция - время их реализации постоянно растет. Если бы вообще не было хоть каких-нибудь графиков и определенных границ терпения (пользователей и в первую очередь заказчиков), то процесс мог бы растянуться до бесконечности.
Может быть, дело тут в том, что по понятным причинам заказчик требует от разработчика (или организации занимающийся внедрением стороннего продукта) качественно результата. Или даже результата близкого к идеальному. Только дело в том, что человек, по свой природе может достичь идеала не в творческой сфере (программирование, скорее все же мастерство, а не искусство, так как требует расчета и усидчивости, а не интуиции и вдохновения) лишь за большой промежуток времени. Понятно, что несовершенство компьютерных технологий, а так же их постоянное изменение, не позволяет в определенный момент признать результат идеальным. Всегда приходиться "тащить" программу за поездом прогресса.
Времени всегда не хватает. И если разработчик уверенно говорит о том, что написать тот или иной продукт сможет за какой-то месяц-другой, не верьте ему. Может быть, через полгода у вас и будет работоспособная программа, которая если и будет требовать некоторых доводок, то весьма небольших.
Просто пользуйтесь правилом Мерфи - умножайте время, требуемое на проект как минимум на два. Это ближе к правде.
Комментарии
1