VUCA-мир, BANI-мир и великое увольнение, как проявления возрастающей сложности

Небоскребы, небоскребы,
А я маленький такой - 
То мне страшно, то мне грустно,
То теряю свой покой

Я работаю, как лошадь,
Все дела, дела, дела,
А жена не потерпела - 
И к свободному ушла

Слова песни Вилли Токарева «Небоскрёбы»

В Прологе[1] к моему блогу, я рассказал про возрастающую сложность мира и высказал точку зрения, что наступил «кризис управления сложностью».

Но, если это действительно так, то сложность и кризис должны иметь последствия и не могут остаться незамеченными. Они должны как-то проявляться и в чём-то выражаться. У них должны быть какие-то симптомы. 

Я считаю, что такими симптомами являются также и расширяющиеся сегодня проблемы мировой экономики и кризис существующей модели капитализма[2]. Но, кроме этого, должно быть что-то ещё в среде организаций.

Следовательно, встаёт вопрос: как сегодня проявляется возрастающая сложность мира и в чём она выражается, во что выливается для организаций? Как её обозначают и описывают?

Ответ позволит констатировать наличие сложности, доказать, что сложность есть, что она возрастает и усугубляет кризис управления сложностью. 

Мы увидим, что способ (метод) его разрешения пока не найден. А всё, что предлагается – это из разряда станьте «суперменами», «бэтменами», «человеками-пауками» и другими «людьми X». То есть «превратитесь в сверхлюдей». Тогда сложность вам будет нипочём. 

Следование этим советам приводит к «тотальному выгоранию» и, как следствие, к «великому увольнению». Что ещё более увеличивает «кризис управления сложностью», создаёт новые опасности, а, соответственно, усиливает потребность в его разрешении. 

Приступим. 

Раньше мир был менее сложный (разнообразный). Поэтому он описывался, как SPOD-мир.

SPOD – это аббревиатура (акроним английских слов), которой обозначают старый мир:

• S – Steady – Устойчивый, 

• P – Predictable – Предсказуемый, 

• O – Ordinary – Простой, 

• D – Definite – Определенный.

Этими прилагательными описывается старый мир. В этом он выражался по сравнению с сегодняшним миром.

Но научно-технологический прогресс (НТП) не стоял на месте. Благодаря ему технологии стали развиваться быстрее смены одного поколения.

Посредством массового распространения вычислительной техники и интернета, путём цифровизации и развития информационных технологий и средств коммуникаций, из-за «информационного взрыва»[3] родилась «сложность мира». И стала возрастать, как «снежный ком». И продолжает расти. 

Происходящие процессы стали более разнообразными, запутанными, нелинейными и комплексными. Их начали описывать как «глобальная трансформация», «большие изменения» или «сдвиг».

Из-за чего ситуация стала меняться быстро и непредсказуемо. Скорость перемен оказалась огромной, а определение того, что грядёт, – крайне затруднительным. На основе данных изменений стало нельзя предсказывать будущую ситуацию или планировать действия. Появилась неуверенность, как действовать.

Возник так сказать «туман войны»[4] - когда не знаешь, как поступать. Проблемы стали более комплексными, складывающимися из множества разнообразных факторов, причин и событий. Количество которых так велико, что возможность давать оценку затуманена. Появился недостаток одновременно, как осведомлённости, так и непредсказуемости. 

В результате такой мир стали обозначать как VUCA-мир. Он из-за роста сложности в 80-х годах 20-го века сменил собой старый SPOD-мир. 

VUCA — это так же, как и SPOD, аббревиатура (акроним английских слов):

• V – Volatility — изменчивость (непостоянство, нестабильность, неустойчивость, волатильность),

• U – Uncertainty — неопределенность,

• C – Complexity — комплексность (сложность),

• A – Ambiguity — неоднозначность (неясность, двусмысленность).

В этом обозначении, по сути, стала выражаться сложность (разнообразие) мира. Так её начали первыми описывать американские военные стратеги в 80-х годах 20-го века после окончания холодной войны. В этом она с тех пор проявлялась по 2020 г.[5] 

Как видим, возрастающая сложность не осталась незамеченной. Она проявлялась и имела обозначение. И при этом не стояла на месте. А росла. 

Поэтому в 2020 г. бывший уже привычным VUCA-мир начал становиться неактуальным. Знакомый мир неупорядоченности стал размываться.

Наряду с НТП, неумолимо расширяющийся мировой экономический кризис, а также спровоцированные им торговые, санкционные и реальные войны, деглобализация, пандемия, разрыв и перестраивание логистических цепочек, четвёртая промышленная революция, фазовый переход к новому экономическому укладу ещё больше увеличили сложность (разнообразие) мира.

То, что раньше в VUCA-мире было нестабильным (Volatility), перестало быть надежным и стало хрупким (Brittle). То есть всё может совершенно внезапно выйти из строя, сломаться, разрушиться, перестать работать. Любые привычные нам системы, способы действий, организации могут рухнуть в любой момент. Хрупкое всё: общество, государство, системы (энергетические, торгово-логистические), бизнес, группа, продукт. Всё подвержено катастрофе в любой момент.

В такой обстановке люди перестали чувствовать себя неуверенными (Uncertainly), они превратились в обеспокоенных, хронически встревоженных (Anxious) и напуганных. Они уже не успевают за всеми изменениями, нововведениями, законами, открытиями. Информации и знаний уже такой объём, что их просто невозможно не только воспринять и объять, а даже прочитать. Также стало не понятно, где фейк, а где истина. 

Вещи (мир, бизнес, процессы, бизнес-модели, взаимосвязи) больше не комплексные (Complexity). Они стали подчиняться принципам и законам нелинейных (Nonlinear) сложных систем. Эти принципы и законы мало кому понятны до конца, так как вокруг господство нелинейности. Причина и следствие больше не связаны явными и видимыми связями. Следствие неочевидно и больше не пропорционально причине.

То, что раньше было неоднозначным (Ambiguity), сегодня стало непонятным и непостижимым (Incomprehensible). Возникла информационная перегрузка. «Дополнительная информация больше не является гарантией лучшего понимания. Большее количество данных может быть контрпродуктивным, подавляя нашу способность понимать мир»[6]. Количество факторов, которые нужно сегодня принимать во внимание, превышает емкость сознания.

Таким образом, всё возрастающая сложность неизбежно привела нас в мир хрупкости, тревожности, нелинейности и непостижимости. Этот мир стали обозначать, как BANI-мир. VUCA-мир превратился в бурлящий, кипящий мировой котёл. VUCA-мир перерос в BANI-мир: «из плоскости туманной неопределенности в многомерное пространство сгущающегося хаоса»[7]. 

BANI — это так же, как и VUCA, аббревиатура (акроним английских слов). Она характеризует новую реальность, ее особенности и условия существования. Образована от:

• B – Brittle — Хрупкий,

• A – Anxious- Тревожный,

• N – Nonlinear — Нелинейный,

• I – Incomprehensible – Непонятный/непостижимый.

Автором акронима является Джамаис Кашио[8], а местом его презентации – Институт будущего (IFTF)[9].

Наиболее просто и ясно, на мой взгляд, аббревиатура BANI описывается в статье «Как мы попали из VUCA в BANI-мир и что нам в нём делать» (на портале «Хабрахабр»[10] (или «Хабр»): https://habr.com/ru/)[11]:

B — brittle — хрупкий

Мы не можем полагаться на хрупкие по своей природе вещи. В хрупком мире любые привычные нам системы, способы действий, организации могут рухнуть в любой момент. На поверхности системы могут казаться очень устойчивыми, даже непоколебимыми. Они действительно могут быть такими ровно до того момента, пока не возникнет какой-то новой подрывной технологии или чёрного лебедя.

В сегодняшнем мире эта хрупкость появляется из-за диссонанса между тем, что система проявляет на поверхности и на какой основе существует.

Во многом, такой диссонанс — это следствие погони компаний за прибылью или политических режимов за красивой информационной картинкой. Из-за такого дисбаланса и всеобщей связанности кризисы, которые раньше касались лишь одного государства или региона, влияют на весь мир. Нет ничего надёжного, и никто не защищён.

A — anxious — беспокойный

Неопределённость VUCA-мира трансформировалась в постоянную тревогу и даже страх. Нынешний беспокойный мир держит в состоянии стресса всех и всегда. Невозможно предсказать, что случится дальше. Мы всё чаще чувствуем себя беспомощными и не понимаем, как принимать решения.

Тревожность становится основной болезнью.

Мы становимся более зависимы от новостей и постоянного медиапотока. Но информация, которую мы потребляем, часто состоит из пропаганды и фейков и лишь усиливает ощущение небезопасности мира и нашу тревогу.

В состоянии тревоги люди:

• живут в ожидании следующей катастрофы или катаклизмов;

• становятся более пассивными, чтобы не принимать неверных решений;

• чувствуют отчаяние от упущенных возможностей;

• испытывают невыносимые ощущения, когда другие неконтролируемо принимают решения, влияющие на них или на страны в целом.

С психологической точки зрения беспокойная реальность усиливает риски возникновения и актуализации психических травм.

N — nonlinear — нелинейный

Нелинейный мир не позволяет установить чёткие связи между причинами и следствиями, например, между нашими действиями и их результатом. Из-за того, что связанность мира усиливается, становится всё сложнее понять последствия каждого отдельного явления.

События имеют системный эффект, влияя сразу на всё и всех. 

I — incomprehensible — непостижимый

Нелинейные следствия различных причин и явлений создают большой разрыв в нашей способности понять происходящее и предвидеть изменения.

Мы теряем способность понимать причины событий, так как часто они лежат где-то глубоко в прошлом или вообще не в той сфере, в которой логично их искать.

Мир становится непостижимым, и это делает невозможным создание полного представления о том, что происходит. Знания всегда неполноценны. Данных всегда не хватает. Мы вынуждены принимать решения в ситуации неопределённости и двигаться на ощупь.

В таком мире обладать большим количеством информации не значит сформировать правильное понимание или найти верные ответы. Значение имеет выявление ценных сигналов, а не восприятие растущего информационного шума. В то же время наша биологическая чувствительность и способы реагировать на информацию не изменились. Поэтому большое количество информации может только перегрузить нашу нервную систему и снизить способность принимать качественные решения». 

Итак. Из сказанного мы видим, что старый SPOD-мир, как говорится, «канул в Лету» - исчез навсегда и бесследно. И, думаю, не вернётся уже никогда. Ну, только, если человечество не будет ввергнуто обратно в архаику. Что на дату написания настоящих строк (11.01.2023г.) очень даже актуально. 

Мы наблюдаем, что, начиная с 80-х годов 20-го века, сложность мира росла и проявлялась. Причём настолько, что её даже специально обозначили. Сначала, как VUCA-мир, а сейчас уже, как BANI-мир. 

Переход VUCA-мира в BANI-мир демонстрируется следующим рисунком, который я также позаимствовал из статьи «Как мы попали из VUCA в BANI-мир и что нам в нём делать»[12]:

Отражённая на представленном рисунке трансформация VUCA-мира в BANI-мир сама по себе свидетельствует о том, что проблема сложности мира присутствует, и только обостряется. И при этом сегодня уже выражается в хрупкости, тревожности, нелинейности и непостижимости. 

Встаёт вопрос: а что дальше? Какой мир придёт на смену BANI-миру?

Ведь возрастание сложности не прекратится. Она будет увеличиваться. Это объективный закон развития. 

Что произойдёт? Мир вообще превратится в призрачный или хаотичный, безумный или экстремальный, искривлённый и непознаваемый? В чём он начнёт выражаться? Какими ещё прилагательными его опишут?

Но самое главное, как в нём выживать людям? Что делать? Как им преодолевать сложность мира?

Прежде чем отвечать на данный вопрос, позвольте кратенько пробежаться по тому, что предлагается сегодня, и к чему это приводит.

А сегодня особо ничего существенного и не предлагается, кроме как «меняйся или умри».

Сегодня сотрудникам говорят, чтобы оставаться на плаву, постоянно следите за трендами и обучайтесь новым знаниям и навыкам. 

Утверждают, сейчас важно умение быстро переучиваться и менять своё мышление. Hard skills (жёстких навыков)[13] уже недостаточно, осваивайте наравне с ними soft skills (гибкие навыки)[14], и даже self skills (навыки самокопания)[15]. 

Постоянно актуализируйте, совершенствуйте и hard skills, и soft skills, и self skills.

При этом, как правило, soft skills связывают с:

• личностными чертами (ответственностью, дисциплинированностью), 

• социальными навыками (коммуникациями, эмпатией, умением работать в команде),

• способностью управлять людьми и собой (лидерскими качествами, критическим мышлением, поведением в стрессовых ситуациях). 

Наиболее востребованные работодателями soft skills (гибкие навыки), следующие:

• креативность / творческое мышление,

• умение убеждать,

• работа в команде,

• адаптивность,

• эмоциональный интеллект.

Под self skills понимают заботу о себе, отслеживание своего психологического здоровья, стремление к саморазвитию. 

Теперь от сотрудников требуют всё это тренировать в течение всей жизни. 

Советуют, если что-то стало хрупким, станьте устойчивее. Осваивайте метанавыки по развитию устойчивости нервной системы и увеличению количества ресурсов психики. И конкретно — стрессоустойчивости, исцеления себя от психических травм. 

Учитесь без отрицания проблем положительно смотреть на будущее. Постоянно выходите из зоны комфорта, чтобы наращивать в себе необходимые компетенции.

Говорят, если вы чувствуете беспокойство и тревогу, то заботьтесь о себе. Усильте эмпатию и сочувствие. Осознайте, что для полноценной жизни нужен внутренний баланс ресурсов — нельзя бесконечно тратить силы и эмоции или бесконечно копить негатив. Следите за психологическим здоровьем. 

Рекомендуют, научитесь понимать эмоции, контролировать их, не травмировать себя и окружающих. Работайте со своим внутренним состоянием. 

Убеждают сотрудников, вы станете успешнее, если будете работать со своими психотравмами. Освойте травматерапию, познакомьтесь с теорией травмы. С точки зрения нейробиологии и физиологии, именно травма в первую очередь негативно влияет на адаптивность. Травма замораживает вас, делает вашу психику ригидной. Когда вы травмированы, у вас очень мало энергии на то, чтобы качественно и хорошо справляться со стрессом. И тогда любой стресс заставляет бежать от изменений, искать безопасное место и застревать в том, что привычно.

Твердят, учитесь лучше справляться со стрессом, проживать эмоции и меньше фрустрироваться от того, что приходится адаптироваться и какие-то ваши ожидания не совпадают с реальностью.

Предлагают, овладейте деконцентрацией внимания. Деконцентрация внимания — это состояние, при котором нет какого-то одного объекта, а есть фон, и все внимание распределяется по нему. Состояние деконцентрации — это что-то вроде ментальной тишины, когда прекращается внутренний диалог, рассеивается хаос и все встает на свои места. На фоне этой тишины сможете избавиться от заданных ролей, получать высокую производительность, направлять ресурсы на решение необходимых задач, меньше реагировать на внешние раздражители, действовать творчески и нешаблонно. 

Утверждают, если что-то стало нелинейным нужен контекст и адаптивность. Для чего осваивайте способность быстро чувствовать происходящее и адаптироваться к нему. Развивайте эти качества, изменяйте свои ментальные модели и учитесь адаптироваться к сложным процессам, которые сегодня разворачиваются. 

Стремитесь к саморазвитию. Расширяйте кругозор и учитесь — всему, везде и много. В рабочих вопросах стремитесь понимать, какие знания и компетенции развивать. Постоянно повышайте квалификацию.

Наставляют, развивайте когнитивную гибкость. Во времена постоянных изменений главным навыком становится умение быстро адаптироваться к ним. В основе адаптации лежит когнитивная гибкость. Чтобы не воспринимать изменения как трагедию, нужно уметь выкинуть из головы все лишнее и использовать только необходимое.

Внушают, что привилегию в виде быстрой адаптации сегодня получат те, кто знает про то, что человек развивается, кто может развивать в себе осознанность, исцелять травму и использовать инструменты теорий и практик развития, чтобы быстрее подстраиваться под меняющийся мир.

Рекомендуют, развивайте устойчивые навыки осознанности. Настаивают, осознанность (англ. mindfulness)[16] — это ключевой метанавык. Она позволит замечать ваши паттерны поведения, отслеживать, на чём вы основываетесь, когда принимаете решения, как реагируете эмоционально и телесно. Это позволит свободно выбирать: нужно ли их сохранять или менять. Говорят, только так вы получите возможность быстрее адаптировать себя к новому миру с меньшим напряжением.

Талдычат, тренируйте эмоциональный интеллект. Прокачивайте умения взаимодействовать с этим миром и коммуницировать с людьми. Сюда же относится и харизма. Твердят, делайте это через внутреннее переживание. От этого будет зависеть ментальное здоровье каждого. Утверждают, эмоциональный интеллект позволит уйти от внешних переживаний вглубь себя и выяснить причины тех или иных реакций, научиться ими управлять.

Настаивают, развивайте самосознание — один из важнейших навыков. Утверждают, необходимо научиться замечать и отслеживать собственные эмоции. Так как только после этого можно перейти к саморегуляции, или управлению эмоциями, благодаря чему можно решать конфликты до того, как они успели дойти до пиковой точки.

Убеждают, в случае непостижимости, усильте прозрачность и интуитивность. Важно научиться принимать правильные решения вместо простых. Надо перейти от эгомышления к экомышлению. Это предполагает, что ваша ментальная модель восприятия мира будет работать так, чтобы вы старались при принятии решения учитывать систему целиком. Вы должны понимать, какие решения нелегко принять в моменте, а какие решения будут правильными для всей планеты целиком.

Руководителям говорят, в ответ на нестабильность ищите возможность для активного развития. Внимательно мониторьте ситуацию, развивайте тактическое лидерство наравне с лидерством-визионерством. Сфокусируйтесь на коммуникациях и отношениях со стейкхолдерами[17]. Удостоверяйтесь в том, что сотрудники связаны между собой и коммуницируют сообща. Важно акцентировать внимание на успехах. Создавайте лучшую культуру, исполнение, лучшую бизнес-модель наравне с лучшими технологиями.

В ответ на неопределённость проясняйте для себя, чего хотите на самом деле. Практикуйте беспрестанный мониторинг текущих и долгосрочных трендов. Получайте оценку со стороны. Организовывайте соревнования. Наладьте планирование сценариев и используйте сторителлинг[18], эксперименты и обучение на них. Ищите экстремальных пользователей и противоположность наставникам.

В ответ на сложность (комплексность) научитесь сочетать диаметрально противоположные мыслительные паттерны. Научитесь управлять ресурсами и использовать метрики. Используйте анализ социальной сети, чтобы понять, как на самом деле работает ваша организация. Вдохновляйте людей, влияйте, формируйте ожидания, усиливайте выгоды, чтобы придать нужную форму культуре вашей организации. Упрощайте там, где это возможно — неоправданная сложность дорого обходится.

В ответ на неоднозначность знайте свое почему. Начните мыслить, как конечный потребитель. Используйте дизайн-мышление. Научитесь этому. Суть дизайн-мышления в создании множества выборов, основанных на потребностях пользователя, в тестировании и далее в выборе среди этих вариантов. Будьте готовы чередовать четыре типа мышления — дивергенцию и конвергенцию, анализ и синтез. Воспользуйтесь экспериментальным подходом, делая небольшие ставки, получая обратную связь и на основании ее, калибруйте свое видение. Используйте прототипы, чтобы собрать самые ранние отзывы. 

Внушают, научитесь вести постоянный поиск новых подходов к управлению и работе с командой. Важно «мыслить иначе, быть сильным, иметь понимание того, что такое неверный путь, как его распознать и уйти с него». Чтобы освоить эти компетенции, изменяйтесь внутренне: поменяйте восприятие, отношение к ситуации, эмоции, мысли, мировоззрение в текущей ситуации.

Говорят, руководитель должен постоянно работать над восприятием реальности, себя в ситуации, над фильтром, сквозь который он смотрит на мир и реагирует на него. 

Советуют, выработать навык работы над восприятием действительности и себя, чтобы повысить свою эффективность. Создать свою «картину мира», отношение, убеждение, мировоззрение, идентификацию, веру в «я могу». Заменить реагирование эффективностью и проактивным мышлением и поведением.

Учат, что сотрудник должен стать динамичным. Для чего ему надо уметь ускоряться и уметь замедляться. Уметь управлять фокусом внимания. Рефлексировать[19] для успокоения мышления, его структурирования, для большего понимания происходящего и себя, нахождения решений и более быстрого обучения. Это поможет быть в потоке, более гибко и творчески мыслить, сменить хаос реагирования, когда мысли «скачут», на успокоение, контроль и осознанность.

Рекомендуют развивать многоплановость, т. е. получать многоплановую информацию – знания разного характера из нескольких источников. Видеть и понимать свой и чужой опыт в каком-то вопросе, понимать, какие идеи витают в воздухе и уметь видеть перспективы. Для чего предлагают осваивать:

• ориентацию на эксперимент;

• умение двигаться в нескольких направлениях одновременно;

• поиск в новых местах;

• выслушивание разных и новых людей и их мнений;

• получение знаний в разных областях разными способами;

• постоянные исследования новинок;

• поиск разнообразного опыта;

• «танцы» на грани;

• обратную связь.

Сотрудникам внушают, заставьте мозг учиться новому. Говорят, помните, что вы вполне способны управлять своей жизнью и своим временем, но для этого нужно научиться:

• управлять своим состоянием: удерживать в себе поток спокойной энергии;

• управлять внешним миром: определять цели и задачи, понимать пути достижения, действовать;

• управлять отношениями: прояснять намерения, влиять на мотивацию, выбирать конструктивные пути для разрешения противоречий.

Убеждают, поймите свои привычные источники информации о мире и попробуйте другие. Развивайте в себе то, что является непривычным — это и есть проявление гибкости. «Расширяйте источники: не любили говорить с людьми, говорите; считаете коучей странными, начните общаться с ними; запрашивайте больше обратной связи, если вы её не любите. Пусть вашей стратегией будет выход за рамку привычного - обучайтесь, развивайте себя, рефлексируйте, повышайте многоплановость, чтобы лучше принимать решения»[20].

Настаивают, руководители должны учиться работать на границе возможностей с риском провала, делать ошибки и замедляться – приготовиться к тому, что ошибки будут, и быть готовым их исправлять. А также должны выстраивать «свою внутреннюю систему отношения к разногласиям, и неудачам. Выстраивать систему, которая позволит быстрее перерабатывать негативный опыт - сокращать, насколько это возможно, длительность реагирования, чтобы двигаться дальше, оставаясь осознанным, восприимчивым, анализирующим ситуацию, проактивно действующим»[21]. 

Уфф… Наконец-то закончил. Даже перечислять все требования замучился. А ведь их ещё и выполнить надо. Ну да ладно. Продолжим.

Далее сотрудников пугают, «выживут только многостаночники». 

Приводят цифры: «Согласно исследованию консалтинговой компании Kontakt InterSearch Russia, проведенному специально для Forbes Woman, почти 70% работодателей оптимизировали штат или планируют это сделать. Среди основных советов, которые компании дали соискателям, — постоянно учиться новому (94%) и на протяжении карьеры никогда не забывать о нетворкинге (60%)[22].

Согласно опросу 510 российских компаний, чтобы быть востребованным в условиях кризиса, необходимо обладать следующими ключевыми компетенциями и навыками: гибкость (52%), мультизадачность (42%), быстрая обучаемость (42%), способность решать сложные проблемы (34%), умение запускать проекты в короткие сроки (32%), способность разбираться в технологиях (31%), стрессоустойчивость (30%) и эмоциональный интеллект (30%).

При этом мужчинам-руководителям чаще всего не хватает эмоционального интеллекта (53%), умения работать в команде (34%) и креативности (14%). Женщинам-руководителям, по мнению работодателей, следует усилить стратегическое мышление (20%), эмоциональный интеллект (16%), лидерские (14%) и аналитические навыки (14%).

«Мы видим, что все изменения и тренды рынка влияют на требования к компетенциям. На первый план выходит гибкость, умение быстро корректировать стратегию, мультизадачность и способность быстро обучаться. Именно эти качества позволяют решать задачи в текущих кризисных условиях: все меняется каждый день, вынужденно появляются новые технологии и приходится быстро подстраиваться под эти изменяющиеся обстоятельства. Все больше наших клиентов хотят видеть топ-менеджеров с предпринимательским опытом: многие компании готовы создавать условия для корпоративного предпринимательства, понимая, что зачастую именно такой опыт позволяет кандидату быть гибким, адаптивным и толерантным к риску», — комментирует Дарья Тулубенская, партнер Kontakt InterSearch Russia»[23].

Все эти требования рекомендуется выполнять сотрудникам, если они хотят выжить в VUCA-мире, а тем более в сегодняшнем BANI-мире. 

Если обобщить в одной фразе, то можно сказать, что предлагается: «превратитесь в сверхлюдей». 

То есть, по сути, советуются такие решения и методы, которые в совокупности повышают всё больше и больше требований непосредственно к людям – сотрудникам. Требования стали настолько объёмными и разносторонними, что, чтобы их удовлетворить надо каждому человеку буквально стать человеком со сверхспособностями и навыками. Превратиться в «суперменов», «бэтменов», «человеков-пауков» или в других «людей X».

Причём, людям, как правило, не говорят, как это сделать самостоятельно. Здесь приходит на ум старый управленческий анекдот про «станьте ёжиками»:

«Жили-были мыши, и все их обижали. Как-то пошли они к мудрому филину и говорят:

- Мудрый филин, помоги советом. Все нас обижают, что делать?

- А вы станьте ежиками, у ежиков иголки их никто не обижает

Мыши обрадовались и побежали домой, но по дороге одна мышь задумалась:

- Как же мы станем ежиками?

И все побежали обратно, а прибежав, они спросили:

- Мудрый филин, а как же мы станем ежиками?!

А филин ответил:

- Вы меня фигней не грузите, я стратегией занимаюсь...»

Для выполнения описанных требований, людям рекомендуют посещать различные очные семинары и курсы, вебинары, коучинговые программы, коучинговые беседы, онлайн-курсы, программы стажировки, сеансы психотерапии, онлайн- и офлайн-тренинги по тайм-менеджменту, стресс-менеджменту и расслаблению, консультации с психологом. Заниматься спортом, медитациями и йогой, выполнять биохакинг-практики[24]. Осуществлять регулярные выезды со сменой обстановки. 

Советуют пользоваться услугами психологов, нейропсихологов, преподавателей йоги, методологов развивающих сред, нейрокоучеров, майндфулнес-коучеров, карьерных коучеров, executive-коучеров. Иметь коуча-партнёра. Применять действенные инструменты самокоучинга. И так далее и тому подобное.

У меня при этом всегда возникает ряд вопросов:

1. А когда жить? 

2. Когда всё это успеть?

3. Где на всё это взять время, энергию и деньги?

4. А поможет ли это?

5. И если человек всё это освоит, то зачем (какой смысл) ему быть наёмным работником? Он сам всё сможет. В том числе и свой бизнес создать.

6. И вообще это возможно освоить одному человеку?

Hard skills, soft skills, self skills, осознанность (mindfulness), эмпатия, психотравма, деконцентрация внимания, ментальные модели, когнитивная гибкость, эгомышление, экомышление, тактическое лидерство, лидерство-визионерство, сторителлинг, стейкхолдеры, дизайн-мышление, дивергенция, конвергенция, рефлексия, многоплановость, многостаночность. 

От одного этого разнообразия голова кругом пойдёт. Как всё это охватить и объять, а ещё и понять? И не просто понять, а усвоить.

Но многие, от безысходности и без вариантности, стараются эти требования удовлетворить. А что в итоге? К чему это приводит?

Сначала к «тотальному выгоранию», а затем, как следствие, и к «великому увольнению». Ведь сам Человек по своим физиологическим и психическим свойствам не изменился, а остался прежним. Таким, каким был и 20 лет, и 200 лет, и 2000 лет назад. А требования к нему выросли запредельно. Вот он и не выдерживает. Выгорает. И увольняется. Тем самым порождаются новые опасности.

Про «тотальное выгорание» мне самому особо нечего сказать. Также не буду банально переписывать информацию, которую можно почерпнуть в Интернет по соответствующему запросу. Приведу лишь некоторые цитаты для общего понимания явления: 

• «Выгорание — это отчасти попытка отказа от реальности, которая становится слишком тяжелой, иногда невыносимой и, увы, чрезмерно затратной. Это не избегание, не игнорирование. Это желание убежать от того, что не наполняет, а скорее опустошает, причем никакими деньгами это восполнить невозможно. Процесс выгорания не связан ни с уровнем ответственности, ни с ролью, которую человек занимает в компании. Выгорание — это процесс, который может случиться с любым человеком, и лишь конкретные обстоятельства будут предопределены уровнем ответственности, рангом и профессией в целом. Процесс выгорания — это сочетание накапливаемой усталости и постепенной потери интереса к работе, в самых тяжелых случаях — вообще ко многому происходящему в жизни. Зачастую эти аспекты могут быть взаимосвязаны — например, происходят какие-то неурядицы в личной жизни и человек теряет интерес к работе из-за того, что приоритеты резко изменились. Плюс, он сильно устал и не хватает сил на процесс полноценной жизнедеятельности»[25].

• «Выгорание (англ. burnout) — понимается, как состояние физического и психического истощения, возникшее в ответ на эмоциональное перенапряжение при работе с людьми. Выгорание также понимается как профессиональный кризис, связанный не только с межличностными отношениями, но и с работой в целом. Проявляется нарастающим безразличием к своим обязанностям и происходящему на работе, дегуманизацией в форме негативизма по отношению как к клиентам (пациентам), так и к коллегам (сотрудникам), ощущением собственной профессиональной несостоятельности, неудовлетворенности работой, в явлениях деперсонализации, а в конечном итоге в резком ухудшении качества жизни. Развитию этого состояния способствует необходимость работы в однообразном или напряжённом ритме, с эмоциональной нагрузкой при взаимодействии с трудным контингентом. Способствует этому и отсутствие должного вознаграждения (не только материального, но и психологического) за выполненную работу, что заставляет человека думать, что его работа не имеет ценности»[26].

• «Раз в полгода даже самый успешный и эффективный руководитель бизнеса обязательно выгорает, потому что нельзя быть классным 24 часа в сутки круглый год»[27].

• «Выгорание — актуальная проблема в 2021 году: по данным опроса сервиса «Доктор рядом», 50% россиян сталкивались с выгоранием на работе, а 47% испытывают эмоциональное истощение. Чаще всего от выгорания страдают молодые специалисты 25-28 лет. Самый высокий уровень стресса — в креативной индустрии, страховании, здравоохранении, банках, медиа и гостиничном бизнесе. По данным hh.ru, 49% готовы сменить работу из-за выгорания. 45% испытывают отчуждение по отношению к коллегам, а 48% работают на автомате, при полном опустошении»[28]. 

• «54% опрошенных признались, что из-за возросшей нагрузки чувствуют себя переутомленными; 39% — даже истощенными. Особенно страдают, как отмечают исследователи, представители поколения Z — те, кому сейчас от 18 до 25 лет (если верить данным опроса, 60% молодых сотрудников Microsoft «просто выживают или отчаянно борются за желание жить»)»[29].

• «До пандемии эмоциональное выгорание было характерно больше для работников социальной сферы – медиков, учителей, психологов. В 2021 г. профессиональное сообщество назвало тотальное эмоциональное выгорание одним из карьерных трендов 2021 г. Сегодня эмоциональный спад испытывают работники практически во всех сегментах – от FMCG до IT. Выгорание возникает, когда увлеченные, преданные делу люди глубоко разочаровываются в работе или карьере, из которых они ранее черпали большую часть своей идентичности и смысла. Это происходит, когда вещи, которые вдохновляют страсть и энтузиазм, отбрасываются, и появляются утомительные или неприятные вещи. На работу идешь как на каторгу, как на войну, в прямом и переносном смысле. Выгорание — это заболевание. В 2019 году Всемирная Организация Здравоохранения внесла его в официальный список. Симптомы выгорания очень похожи на депрессию, но это не она. Выгорание простыми словами — это состояние, когда человек не может заставить себя работать, и длится это всё больше месяца»[30].

• «Служба исследований компании HeadHunter провела опрос и выяснила, что 80% работников замечали за собой проявления синдрома профессионального выгорания. Каждый второй отметил, что в течение длительного периода чувствует себя уставшим, разбитым и раздражительным. 40% уже не заводит то дело, которым они занимаются, – безразличие стало их спутником в работе. 27% не покидает чувство профессиональной несостоятельности, неуверенности в своем профессионализме. Более того, каждого пятого стресс и напряжение беспокоит не только на эмоциональном уровне, но даже на физическом: 20% респондентов жалуются на регулярные головные боли и бессонницу вследствие перенапряжения на работе. Только 20% опрошенных уверяют, что профессиональные деструкции их не коснулись. По словам респондентов, люди, явно страдающие синдромом профессионального выгорания, безынициативны, пассивны, у них отсутствует ориентация на результат (29%), с ними сложно работать, поскольку они не настроены на конструктивное решение рабочих задач, а возникающие проблемы только усугубляют (29%)»[31].

Думаю, процитированного достаточно, чтобы продемонстрировать наличие такого явления, как «тотальное выгорание». Кому надо больше, ищите информацию в Интернет. Там много всего интересного можно найти по поисковым запросам: «тотальное выгорание», «массовое эмоциональное выгорание» и т. д.

Возникает вопрос: а чем вызваны данные явления? Не тем ли, что из-за возрастающей сложности мир стал хрупким, тревожным, нелинейным и непостижимым, то есть стал BANI-миром?

Но об этом чуть позже. Сейчас же поговорим о последствиях этого проявления возрастающей сложности. А его главным последствием в первую очередь является «великое увольнение». 

«Тотальное выгорание» спровоцировало «великое увольнение» (или «великую отставку», или «большой уход (исход)», или как её ещё иногда называют «великую перестановку»). 

«Великое увольнение» — это продолжающаяся тенденция, при которой сотрудники добровольно массово увольняются со своих рабочих мест. 

Этот тренд говорит о том, что всё больше сотрудников готовы бросить свое нынешнее место и попробовать что-то новое. Это происходит с опытными и подающими надежды специалистами, даже несмотря на неопределенность на рынке труда.

«Этот феномен был впервые зафиксирован в США — американские эксперты назвали его «великим увольнением» (The Great Resignation, The Big Quit). По данным Bloomberg, термин впервые использовал Энтони Клотц, профессор менеджмента Техасского университета A&M, который предсказал массовый исход сотрудников в мае 2021 года»[32].

В подтверждение наличия данного тренда по аналогии с «тотальным выгоранием» приведу ряд цитат:

• «По данным Департамента труда США, этим летом более 4 млн человек добровольно ушли с работы, а число вакансий на рынке превысило 10 млн. Чтобы справиться с дефицитом кадров, американские работодатели начали упрощать требования к кандидатам: например, теперь многие отказываются от сложных собеседований и не спрашивают дипломы. К примеру, сеть магазинов косметики The Body Shop больше не проверяет у соискателей биографию и тест на наркотики, а логистическая компания UPS нанимает сезонных рабочих за 10 минут. В России во втором квартале 2021-го тоже побили рекорд: 2,06 млн увольнений по собственному желанию — для этого сезона это самый высокий показатель с 2013 года. Чаще уходят молодые: среди американцев в возрасте от 25 до 40 лет примерно треть планируют искать новую работу после пандемии. На российском рынке ситуация аналогичная»[33]. 

• В Европе то же самое «Тренд не угасает: по информации газеты The Guardian, в ноябре 2021 года каждый четвертый сотрудник выразил желание уйти со старого места работы. Кадровое агентство Randstad UK опросило более 6 тыс. человек и получило такой результат: 69% были уверены в своем желании перейти на новое место работы в ближайшие пару месяцев, еще 24% планируют сделать это в течение полугода. Сотрудники, занятые в строительстве, IT и логистике, были уверены, что откроют для себя новые возможности, оставив старое место работы»[34].

• «Термин «великое увольнение» сейчас обычно применяют в отношении молодых людей до 40 лет: многие из них добровольно ушли с рынка труда... Многие из них хотят попробовать что-то новое, обучиться другой профессии или просто наслаждаться жизнью. Этот тренд заметен не только в развитых странах. К примеру, в Китае набирает популярность движение «лежачего положения», родившееся как ответ на систему «996» (работа с 9 утра до 9 вечера 6 дней в неделю)»[35].

• ««Великое увольнение» заглядывает в каждый офис: 70% руководителей высшего звена говорят в опросе Deloitte, что они всерьез планируют уйти, чтобы попытаться найти работу, на которой они будут чувствовать себя лучше. Текучка кадров в нашем новом мире удаленной и гибридной работы оказалась на 20% выше, чем в традиционной офисной среде, и ситуация с этим не улучшается — как показывает новое исследование компании Gartner, занимающейся аналитикой в сфере IT. В этом году только в Штатах с работы уволятся 37 миллионов человек. Это на 20% больше, чем до пандемии. Почти четверть всех работающих людей в стране! Отчет, опубликованный на днях Deloitte и исследовательской фирмой Workplace Intelligence, показал, что руководители высшего звена чувствуют себя такими же измотанными и подавленными, как и подчиненные им работники. Недавний опрос LinkedIn вообще показал, что менеджеры и директора среднего звена хотят четырехдневной рабочей недели даже больше, чем их подчиненные. Кстати, женщины, занимающие руководящие должности, особенно сильно пострадали от перегруженности работой во время пандемии. Непропорционально большое их число ищет работу или хочет уволиться»[36].

• «Согласно исследованию, проведенному Adobe, массовый исход вызван миллениалами и поколением Z, которые, скорее всего, недовольны своей работой. Более половины поколения Z сообщили, что планируют искать новую работу в течение следующего года. Harvard Business Review обнаружила, что в когорте от 30 до 45 лет наблюдался наибольший рост числа отставок»[37].

Как видим из сказанного, и «тотальное выгорание», и «великое увольнение» рука об руку шагают по миру. На мой взгляд – это и есть проявления возрастающей сложности. Не зря же всё это совпадает по времени. И, сначала – возникновение из VUCA-мира BANI-мира. И, затем – появление «тотального выгорания». И в завершении – рождение «великого увольнения». 

В этих явлениях, по сути, реально и выражается возрастающая сложность мира. Они – это последствия возрастающей сложности – её проявления. Их совокупность, в свою очередь, породила YOLO-экономику. 

Появление BANI-мира привело к тому, что строить долгосрочные планы стало сложнее и, возможно, даже бессмысленно. Условия и обстоятельства меняются слишком быстро. 

Это поменяло отношение людей к жизни. 

В результате возник FOMO — сокращение от Fear of Missing Out (англ. — «страх упущенной выгоды»). FOMO – это, когда страх упустить возможности, какие-либо ценные ресурсы становится причиной определенных действий людей.

Они отказываются жертвовать тем, что можно получить прямо сейчас, ради счастливого будущего, которого может и не наступить. Ведь мир стал слишком хрупкий. Люди поняли, что возможности, которые есть сегодня, завтра могут легко исчезнуть, — а значит, надо ловить момент. 

Такое мышление стали обозначать термином YOLO (от англ. «you only live once», «живем только раз»). Это, по сути, умение жить в текущем моменте, покидать зону комфорта и не беспокоиться о последствиях и мнениях окружающих, стремление получить желаемое прямо сейчас, даже если в гипотетическом будущем это принесет больше пользы или удовольствия. 

«Аббревиатура стала популярной в конце 2011 года после того, как рэпер Дрейк упомянул ее в тексте сингла «The Motto». Сегодня это что-то вроде жизненной философии, особенно распространенной среди миллениалов и зумеров»[38]. 

YOLO-мышление помогает людям избавиться от синдрома отложенной жизни. Они ценят момент, получают новые впечатления, чувствуют себя счастливыми — по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Благодаря YOLO-мышлению им становится легче адаптироваться к быстрым переменам. 

Эта философия включает в себя много трендов: отказ от стабильной работы в пользу любимого дела, распространение фриланса, удалённой работы и гибкого графика, ориентир на самореализацию у поколений Y и Z. Они уходят с работы, которая им не нравится; заботятся о себе; проводят время с семьей и друзьями — в общем, стараются жить полной жизнью «здесь и сейчас». 

">В совокупности YOLO-мышление и FOMO объясняется так: люди живут сегодняшним днем, поэтому всё тратят (YOLO); делают они так потому, что боятся пропустить все те блага, которые можно получить за деньги (FOMO).

">В результате FOMO и YOLO-мышление (YOLO-принцип, YOLO-философия) стало сильно влиять на экономику и рынок труда. Появилась новая YOLO-экономика — экономическое и социальное явление, при котором люди склонны рискнуть своими деньгами, работой и стабильностью ради более интересной жизни. 

Изменилось даже отношение к финансам. Последователи YOLO-мышления «все больше стремятся тратить деньги, а не откладывать на будущее. Это проявляется и в инвестициях: многим кажется, что разумнее получить удовольствие от вырученных средств сегодня, чем реинвестировать их и, возможно, потерять»[39].

Итак.

Из всего вышеописанного следует, что возрастание сложности стало заметно проявляться и обозначаться в 80-х годах 20-го века сначала как VUCA-мир, затем с 2020г. как более сложный и разнообразный BANI-мир. 

В качестве реакции на усложнение людям было предложено «меняйтесь или умрите», «превратитесь в сверхлюдей», «станьте многостаночниками». 

Попытки людей выполнить эти требования привели к такому явлению как «тотальное выгорание», которое спровоцировало «великое увольнение» и появление FOMO и, как его следствие, YOLO-мышления. 

В результате чего родилась YOLO-экономика. Которая изменила всё. И поведение людей, и характер потребления, и отношение к работе, к работодателю, к вещам, к деньгам. И многое другое. 

Что, в свою очередь, ещё больше увеличило сложность и разнообразие. Круг замкнулся. Возник замкнутый круг[40]. Сложность генерирует ещё больший уровень сложности. Возникает вопрос: что делать дальше? 

Продолжать в том же ключе? Ещё упорнее и настойчивее увеличивать требования к людям? И тем самым провоцировать ещё большее «тотальное выгорание» и «великое увольнение»? Ещё сильнее будем затягивать пружину? Не тупиковый ли это путь?

Мне это напоминает жизнь «сложного микробного сообщества – микробного (бактериального) мата»[41]. Когда микробы, находящиеся наверху микробного мата, при наступлении экстремальных внешних условий не могут справиться с ними, умирают и оседают на дно, а на их место с нижних слоёв поднимаются другие. Цикл повторяется. И так бесконечно долго – на протяжении 3,5 миллиардов лет. 

Будем 3,5 миллиарда лет эволюционировать в таком же духе? Будем оставаться на уровне «микробного мата»? Или придумаем что-то другое, разорвём этот порочный круг? 

Ведь в конечном итоге мы не микробы, а живые организмы более высокого порядка. Обладающие как никак интеллектом (разумом). 

Давайте подумаем.

Если описанные в настоящей статье проявления возрастающей сложности: VUCA-мир и BANI-мир, «тотальное выгорание» и «великое увольнение», FOMO и YOLO-мышление, и в завершении - YOLO-экономика - появились в разных частях мира – в разных странах, независимо от национальности, расы и менталитета людей, то, наверное, это свидетельствует о том, что проблема не в людях. 

Не бывает же такого, чтобы миллионы людей вдруг ни с того ни с сего каждый по отдельности стали чувствовать одно и тоже и начали вести себя одинаковым образом в разных уголках планеты (в России, США, Европе, Китае и др.).

Если какие-то явления возникают независимо друг от друга, то здесь, то там, то это говорит о том, что причина их появления НЕ особая[42], а общая[43]. 

Этим я хочу сказать, что проблема не в людях, а в системе. И снова сошлюсь на авторитетное мнение Эдвардса Деминга: 

• «Исходя из собственного опыта, я могу дать следующую оценку для большинства проблем и возможностей улучшений: 90% проблем принадлежит системе (ответственность менеджмента); 6% проблем – особые»[44].

• «Никакой контроль и никакой уровень профессионального мастерства не смогут побороть фундаментальные дефекты системы»[45].

• «Любое существенное улучшение должно быть следствием изменений в системе, за которые ответственен менеджмент»[46].

• «Для совершенствования системы требуется не вмешательство, а её фундаментальное изменение»[47].

Это означает, что надо не людей менять, не требования к ним бесконечно и запредельно повышать. Не усиливать контроль и давление на людей. Не сваливать на них всю тяжесть проблемы возрастающей сложности (разнообразия).

Надо решать эту проблему путём преодоления «кризиса УПРАВЛЕНИЯ сложностью», а не путём перекладывания её с больной головы на ещё более больную. Не надо пересаживать обезьянку на плечи сотрудников. 

Это не их проблема, не их зона ответственности. Это зона ответственности высших руководителей организаций (в том числе государств). Я имею в виду первых лиц. 

Вот и сами сотрудники об этом говорят. «В исследовании «Burnout and post-traumatic stress disorder: Dr. Geri Puleo» проводили опрос: у выгоревших людей спрашивали, почему они выгорели. Многие отвечали, что это не переработки (это была седьмая причина), а менеджмент организации. При котором центральное управление не понимает, куда бежит компания, правая рука не знает, что делает левая, вводятся избыточные KPI, OKR или вообще их нет, не признаются достижения сотрудников»[48].

Высшие руководители организации должны осознать это и понять, что для выхода из ситуации нужно менять систему. И что именно они это должны сделать. 

Вопрос: какую систему?

Конечно же, управляющую – систему управления организацией, её менеджмент.

Ведь как я уже говорил в Прологе[49] к моему блогу, чтобы справиться со сложностью (разнообразием) нужно выполнить закон «необходимого разнообразия» из Теории систем[50] в отношении системы управления – управляющей системы организации.

«Применительно к системам управления закон «необходимого разнообразия» может быть сформулирован следующим образом: разнообразие управляющей системы (системы управления) Vсу должно быть больше (или, по крайней мере, равно) разнообразию объекта управления Vоу: Vсу≥Vоу»[51].

Это значит, что сложность можно победить только тем же или бóльшим уровнем сложности (разнообразия).

Как это сделать, я рассказываю в моем блоге. Не буду его переписывать, читайте по порядку. Скажу лишь кратко, что для этого надо в каждой организации внедрить систему Управления Потоком Задач – систему УПЗ[52].

• систему УПЗ, главными строительными кирпичиками которой должны стать соответствующие Реестры процедур (РП)[53], совокупность которых будет формировать РЕЕСТРÓМ организации[54];

• систему УПЗ, создаваемую в виде иерархического единства вокруг такой общей абстрактной сущности, как «ЗАДАЧА». Она объединяет части в целое и является, на мой взгляд, главной сущностью менеджмента[55];

• систему УПЗ, заточенную на воспроизводимое выполнение шаблонной дискретной задачи (ШДЗ) – миссии: «обеспечить наивысшую производительность интеллектуального труда (выполнения интеллектуальных задач – потока задач)»[56];

• систему УПЗ, конструируемую и функционирующую по Технологии Управления Задачами – ТУЗ[57] с применением Автоматизированной Системы Управления Задачами (АСУЗ)[58] и известных методик, методологий и теорий[59];

• систему УПЗ, исходя из предпосылок появления потребности в повышении производительности интеллектуального труда, которые я объясняю в Разделе 3 моего блога, 

• систему УПЗ, отсутствие коей является ключевой разовой проблемой (КРП), которую надо преодолеть для повышения ПИТ и разрешения кризиса управления сложностью. На эту КРП я выхожу в Разделе 4 моего блога. 

В свою очередь дискуссионные вопросы я ставлю на обсуждение в Разделе 9. «Диспут по менеджменту – по управлению потоком задач» своего блога. 

Где с разных сторон, через обсуждение различной проблематики, доказываю и обосновываю, что предлагаемые мной решения позволяют преодолеть главную проблему, вынесенную на обложку моего блога, – проблему управления сложностью. Что их массовое распространение и применение – это и есть способ преодоления «кризиса управления сложностью». Что я особо обосновываю в статьях Раздела 9 своего блога:

• «ТУЗ – это управление возрастающей сложностью организаций»,

• «Хаотизация повышает актуальность УПЗ-мира и ТУЗ-вселенной» 

Тем самым, по сути, я в своем блоге, для преодоления кризиса управления сложностью, предлагаю противопоставить сегодняшнему BANI-миру УПЗ-мир и ТУЗ-вселенную.

Считаю, что это и есть главное изменение системы, которое надо осуществить высшим руководителям в своих организациях (включая государства). 

Именно УПЗ-мир и ТУЗ-вселенная помогут устранить общие причины, вызвавшие такие проявления, как «тотальное выгорание» и, как следствие, «великое увольнение». И порождаемые ими FOMO и YOLO-мышление. Или, по крайней мере, серьёзно нейтрализовать их негативные последствия, адаптироваться под них, научиться работать при их наличии и расширении.

Давайте остановимся на этом моменте и чуть-чуть его разберём. Зададим вопрос, а что страдает в первую очередь при возрастании сложности организации? 

Ответ на самом деле простой – «исполнение». Сложность приводит к «отсутствию исполнения» - к «неисполнительности».

На это указывают Стивен Кови, Боб Витман, Брек Ингланд в своей книге «4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности». Они утверждают, что в непредсказуемые времена организации подстерегают четыре основные опасности, первая и главная из которых – это «отсутствие исполнения». Она проявляется в том, что даже при наличии стратегии команды не исполняют намеченного.

На исполнении делают упор и авторы книги «Исполнение: Система достижения целей» - Ларри Боссиди[60] и Рэм Чаран. А Ларри Боссиди это вам не кабинетный теоретик — это практик, председатель совета директоров и генеральный директор компании Honeywell International (https://www.honeywell.com). 

О проблеме «неисполнительности» я рассказываю в Разделе 4. «Ключевая разовая проблема, мешающая повышению ПИТ» моего блога. Там я указываю, как она влияет на производительность труда, снижает её, и чем она вызвана. Разделяю причины, которые приводят к неисполнительности на: ограничения менеджмента и ограничения личности сотрудника[61].

Возникает вопрос, а исполнение чего отсутствует? Неисполнение чего?

Ответ: ЗАДАЧ. Страдает исполнение именно задач. 

В частности, в обеспечении превосходного исполнения приоритетных задач заключается главная рекомендация в книге С. Кови, Б. Витмана, Б. Ингланда «4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности». 

Не иначе как на выстраивании системы выполнения задач настаивают и Ларри Боссиди с Рэмом Чараном в своей книге «Исполнение: Система достижения целей». 

В Разделе 4. «Ключевая разовая проблема, мешающая повышению ПИТ» своего блога я говорю, что «Неисполнительность» заключается в том, что поставленные сотрудникам (включая руководителей) задачи и обязанности не выполняются в заданные сроки». 

Объясняю, что «неисполнительность» является одной из главных причин «низкой производительности труда». Она её снижает[62]. 

А так как в настоящий момент основную добавленную стоимость формирует интеллектуальный труд[63], то «неисполнительность» в первую очередь снижает производительность именно интеллектуального труда[64]. 

Тем более что в интеллектуальном труде её труднее проконтролировать, чем в физическом. Там всё ясно. Сколько продукции произвёл, а сколько не произвёл. И на что влияет недовыпуск продукции. А в интеллектуальном труде – не ясно.

При этом я обосновываю, что труд – это выполнение задач[65]. А интеллектуальный труд, в свою очередь, – это выполнение интеллектуальных задач. Причём управленческий труд[66] является интеллектуальным трудом. 

Показываю, что низкая производительность интеллектуального труда (в том числе управленческого) приводит к «несбытию мечт»[67]. 

В результате можно сказать, что от возрастания сложности страдает исполнение задач и, как следствие этого, – «сбытие мечт».

 Оно и логично. Сложность в конечном итоге всегда выливается в задачи, которые нужно выполнять. Задача – это один из главных факторов, реально создающих (задающих) сложность (разнообразие) внутри организации. Об этом я говорил в статье «ТУЗ – это управление возрастающей сложностью организаций»[68]. 

И именно регулярный перегруз задачами, их постоянная переменчивость, не продуманность, архаичность и хаотичность их появления и постановки, нескоордированность в их выполнении, их не соответствие должностным обязанностям, уровню вознаграждения, необходимость постоянных и срочных коммуникаций по ним, обмен сообщениями и информацией и многое другое рождает описанные в настоящей статье проблемы и создаёт у сотрудников ощущение, что «центральное управление не понимает, куда бежит компания, правая рука не знает, что делает левая, вводятся избыточные KPI, OKR или вообще их нет, не признаются достижения сотрудников. 

Совокупность всего этого порождает: 

• хронические переработки и перенапряжение,

• информационный хаос,

• необходимость осуществлять десятки коммуникаций в течение одного дня,

• информационную интоксикацию из-за большого числа коммуникаций,

• дисбаланс рабочего и личного,

• гиперконтроль со стороны руководства,

• расплывчатые требования и критерии оценки работы,

• недостаток поддержки со стороны коллектива и руководителя,

• и др.

И как следствие: 

• сотрудникам гораздо чаще приходится делать не то, что хотелось бы и то, что нужно, а то, что НЕ нужно и НЕ входит в обязанности;

• им постоянно не хватает времени - не успевают ничего сделать;

• их что-то или кто-то подгоняет, они постоянно куда-то спешат;

• им начинает казаться, что все окружающие зажаты в тисках какого-то внутреннего напряжения;

• им постоянно хочется спать - никак не могут выспаться;

• им почти ничего не нравится;

• дома, в семье, у них постоянные конфликты;

• они постоянно ощущают неудовлетворенность жизнью;

• у них появляется комплекс неполноценности;

• они не чувствуют уважения к себе - на работе;

• и т. д.

В результате у сотрудников появляется стресс, признаками которого являются: 

• невозможность сосредоточиться на чем-то,

• слишком частые ошибки в работе,

• ухудшается память,

• слишком часто возникает чувство усталости,

• очень быстрая речь,

• мысли часто улетучиваются,

• довольно часто появляются боли (голова, спина, область желудка),

• повышенная возбудимость,

• работа не доставляет прежней радости,

• потеря чувства юмора,

• резко возрастает количество выкуриваемых сигарет (у курящих),

• пристрастие к алкогольным напиткам,

• постоянное ощущение недоедания,

• пропадает аппетит - вообще потерян вкус к еде,

• невозможность вовремя закончить работу,

• и другое.

В конечном итоге совокупность всего этого и становится причиной «тотального выгорания», которое приводит к «великому увольнению» и появлению FOMO и, как его следствие, YOLO-мышления.

В такой ситуации организации вместо того, чтобы упорядочить работу с задачами, ещё больше увеличивают требования к сотрудникам, ещё сильнее закручивая спираль. Говорят «изменяйся или умри». Ну, люди в переносном смысле и умирают для них. Меняют своё мировоззрение. И увольняются. Начинают «жить здесь и сейчас». А организации страдают от нехватки рабочих рук и в первую очередь умных голов – работников интеллектуального труда. 

Часть организаций начинает совершенствовать соцпакеты и внедрять различные программы по удержанию сотрудников. 

• Дают возможность сотрудникам самостоятельно выстраивать рабочий график. Вводят гибридный график.

• Меняют условия денежного стимулирования в части не только повышения заработных плат ключевым специалистам и руководителям, оплаты переработок, но и пересмотра структуры доходов и выплат. Внедряют «зарплаты по требованию» (pay-on-demand), когда сотрудники могут получать зарплату по удобному им графику, включая ежедневные выплаты.

• Проводят тренинги и наставничество с акцентом на заботу, обучение навыкам hard- , soft- и self skills, применяют практику наставничества. Теперь их главная задача: выстраивание успешной профессиональной и корпоративной коммуникации.

• Вовлекают сотрудников в социальные и благотворительные проекты

• Вводят спортивный тайм-аут в течение рабочего дня – фитнес, зарядку, настольный теннис, поощряют корпоративные занятия спортом, популяризируют идею ЗОЖ.

• И особенно мне нравится, как наиболее циничное. Планируют и внедряют в практику оказание сотрудникам психологической помощи. Сначала калечим, потом лечим. Потом опять калечим и снова лечим. Офигенное качество жизни.

Всё это от лукавого. Всё равно это из разряда «изменяйся или умри». ИБД – имитация бурной деятельности. Борьба со следствиями, а не с причинами. Это усилия, направленные не туда, не в то русло. Это попытки исправить ситуацию посредством борьбы с ограничениями личности сотрудника, а не с ограничениями менеджмента[69]. 

Корень «зла» кроется в другом. Перенапряжение и перегруз исходят из задач (потока задач). Этот поток в BANI-мире слишком бурный. Имеет массу непредсказуемых и сложных порогов, поворотов и течений. Хаос BANI-мира порождает задачи, которые беспорядочно и неожиданно нагружают сотрудников.

Львиная доля из них - НЕфункциональные[70] и/или «псевдозадачи»[71]. Которые приводят к потерям процесса и к обесценению усилий сотрудников.

Руководитель СССР Юрий Владимирович Андропов в июле 1983 г. сказал: «Если говорить откровенно, мы ещё до сих пор не изучили в должной мере общества, в котором живём и трудимся, не полностью раскрыли присущие ему закономерности, особенно экономические. Поэтому порой вынуждены действовать, так сказать, эмпирически, весьма нерациональным методом проб и ошибок». Это высказывание наиболее известно как фраза: «мы не знаем общества, в котором живём».

Аналогичное я могу сказать про топ-менеджеров сегодняшних организаций. Большинство из них не знают организации, которыми управляют. 

Они не охватывают свои организации как единое целое. У них для этого нет инструментов[72]. А живой мозг не позволяет это сделать. Он не способен это объять, понять и удержать в голове, а тем более оперировать этим. Слишком всё стало сложным, разнообразным, беспорядочным, и переменчивым.

Максимум что топ-менеджеры знают – это организационную структуру, штатное расписание, финансово-экономические показатели, ФИО некоторых сотрудников ну и, может быть, список: ключевых клиентов, партнёров, проектов, бизнес-процессов и укрупнённое содержание некоторых из них.

В реальности многие из них не видят действительную загрузку задачами даже своих заместителей, не то, чтобы руководителей среднего звена, а тем более – рядовых сотрудников. 

Они фактически не понимают, как работают их организации, как они устроены, какие реальные взаимодействия и коммуникации происходят в них каждый день и час. Они не видят объём этих взаимодействий и коммуникаций. 

Они не знают истинное распределение обязанностей и содержание работы сотрудников. Не ведают какие процессные (дискретные и особенно эпизодические), а также целевые задачи выполняют сотрудники в каждый момент времени. 

Они в принципе не наблюдают поток задач в своей организации. Он для них невидим и неосязаем. Они даже не могут его представить. А что уж говорить об управлении им, о контроле за ним. Он для них скрыт, существует где-то там. Как Бог на небесах… Как подводная часть айсберга. 

В этой части организации для них – это «чёрный ящик». Они не знают количество выполняемых сотрудниками задач, их объём, трудоёмкость, длительность и качество. А, следовательно, они не ведают загрузку систем, субсистем и отдельных узлов организации, а тем более – персоналий. Они её даже не могут оценить и измерить.

Поэтому не могут даже судить о существующей при этом напряжённости труда сотрудников. На каком пределе они работают? Перегружены они или нет? В каком месте перегруз или недогруз? Где узкое горлышко? Как его расшить? Что нужно для этого делать? Всё пущено на самотёк. Для них это всё происходит как бы само собой. Они фигнёй не грузятся, они стратегией занимаются.

Этим я хочу сказать, что на самом деле организации (их топ-менеджеры) не знают, что делать. Поэтом ведут себя так. Заставляют сотрудников «превратиться в сверхлюдей». В основном пытаются исправить ограничения личности сотрудников, а не ограничения менеджмента[73]. 

Ведь надо же что-то предпринимать. Вот они и предпринимают. Действуют «так сказать, эмпирически, весьма нерациональным методом проб и ошибок». Цена которых – судьбы людей. Качество их жизнедеятельности. 

Я же говорю, что, чтобы справиться с вызовами BANI-мира, в первую очередь надо упорядочивать работу с задачами. Создавать управление потоком задач. Внедрять для этого УПЗ-мир и ТУЗ-вселенную. Чтобы наблюдать поток задач и мочь им оперировать.

Для этой цели сначала надо признать существование такой сущности как «ЗАДАЧА»… Отделить её от других сущностей. Например, таких, как: цель, действие, функция. Для чего описать её:

• дать определение,

• прикрутить обязательные атрибуты

• и сформулировать функциональное предназначение. 

Постулировать, что общее функциональное предназначение существования сущности «задача» - обеспечить её выполнением получение целевого результата.

И в кульминации сделать «задачу» главной сущностью менеджмента, объединяющей части в целое, вокруг которой можно выстроить иерархическое единство – систему УПЗ и на которою в рамках функционирования этой системы можно воздействовать путём выполнения задачи «обеспечить наивысшую производительность интеллектуального труда». Исходя из постулата, что задача всегда объектна. 

В данном случае задача «обеспечить наивысшую производительность интеллектуального труда» воздействует на такой объект, как сущность «задача». Не хило закрутил. Да?

Это позволит сделать «чёрный ящик» (организацию) белым. Сделает прозрачным всё, что в нём происходит. Сделает организацию объятной и понятной. Как для руководителей, так и для сотрудников. А то, что можно объять и понять, можно и менять.

С этим все будут знать, кто что делает, в каком объёме. Кто за что отвечает? Кто недогружен, а кто перегружен? Насколько рационально распределена нагрузка? Не гипотетически, а подлинно и конкретно. 

Любой руководитель в режиме реального времени, сможет видеть истинную и действительную загрузку задачами каждого сотрудника организации. Сможет её проанализировать на предмет перегруза и перенапряжения, доли в ней НЕфункциональных задач и псевдозадач. 

Это откроет возможности для дальнейшего непрерывного совершенствования системы. Позволит осуществлять непрерывное совершенствование процесса «МЕНЕДЖМЕНТ», выполняя цикл Деминга (PDCA) и измеряя показатели процесса — статистику по задачам, в том числе по доле и динамике НЕфункциональных задач и «псевдозадач». Позволит достаточно однозначно и конкретно оценивать потери процесса «МЕНЕДЖМЕНТ» и обеспечит постоянство цели совершенствования оного процесса.

Резюмируем

Раньше мир был менее сложный (разнообразный).

Поэтому он описывался, как SPOD-мир – это S – Steady – Устойчивый, P – Predictable – Предсказуемый, O – Ordinary – Простой, D – Definite – Определенный. В этом старый мир выражался по сравнению с сегодняшним миром.

Но благодаря НТП технологии стали развиваться быстрее смены одного поколения. Посредством массового распространения вычислительной техники и интернета, путём цифровизации и развития информационных технологий и средств коммуникаций, из-за «информационного взрыва» родилась «сложность мира».

И стала возрастать как «снежный ком». И продолжает расти. В результате мир стали обозначать как VUCA-мир. Он из-за роста сложности в 80 годах XX века сменил собой старый SPOD-мир. VUCA — это V – Volatility — изменчивость (непостоянство, нестабильность, неустойчивость, волатильность), U – Uncertainty — неопределенность, C – Complexity — комплексность (сложность), A – Ambiguity — неоднозначность (неясность, двусмысленность).

В этом обозначении, по сути, стала выражаться сложность (разнообразие) мира. В этом она с тех пор проявлялась по 2020 г. В 2020 г. бывший уже привычным VUCA-мир начал становиться неактуальным. Знакомый мир неупорядоченности стал размываться. Всё возрастающая сложность неизбежно привела нас в мир хрупкости, тревожности, нелинейности и непостижимости.

Этот мир стали обозначать, как BANI-мир. VUCA-мир перерос в BANI-мир. BANI — это B – Brittle — Хрупкий, A – Anxious- Тревожный, N – Nonlinear — Нелинейный, I – Incomprehensible – Непонятный/непостижимый. Итак. Мы видим, что старый SPOD-мир, как говорится, «канул в Лету» - исчез навсегда и бесследно. Мы наблюдаем, что, начиная с 80 годов XX, сложность мира росла и проявлялась. Причём настолько, что её даже специально обозначили. Сначала, как VUCA-мир, а сейчас уже, как BANI-мир.

Встаёт вопрос: а что дальше? Какой мир придёт на смену BANI-миру? Но самое главное, как в нём выживать людям? Что делать? Как им преодолевать сложность мира? Ведь возрастание сложности не прекратится.

Она будет увеличиваться. Это объективный закон развития. Что предлагается сегодня и к чему это приводит? А сегодня особо ничего существенного и не предлагается, кроме как «меняйся или умри».

К сотрудникам предъявляется огромный набор требований, которые они должны выполнить, если хотят выжить в VUCA-мире, а тем более в сегодняшнем BANI-мире. Если обобщить в одной фразе, то можно сказать, что предлагается: «превратитесь в сверхлюдей».

То есть, по сути, советуются такие решения и методы, которые в совокупности повышают всё больше и больше требований непосредственно к людям – сотрудникам. Требования стали настолько объёмными и разносторонними, что, чтобы их удовлетворить надо каждому человеку буквально стать человеком со сверхспособностями и навыками.

Превратиться в «суперменов», «бэтменов», «человеков-пауков» или в других «людей X». Многие, от безысходности и без вариантности, стараются эти требования удовлетворить. А что в итоге? К чему это приводит?

Сначала к «тотальному выгоранию», а затем, как следствие, и к «великому увольнению». Ведь сам Человек по своим физиологическим и психическим свойствам не изменился, а остался прежним. Таким, каким был и 20 лет, и 200 лет, и 2000 лет назад. А требования к нему выросли запредельно. Вот он и не выдерживает. Выгорает. И увольняется.

На мой взгляд – это и есть проявления возрастающей сложности. Не зря же всё это совпадает по времени. И, сначала – возникновение из VUCA-мира BANI-мира. И, затем – появление «тотального выгорания». И, в завершении – рождение «великого увольнения».

В этих явлениях, по сути, реально и выражается возрастающая сложность мира. Они – это последствия возрастающей сложности – её проявления. Их совокупность, в свою очередь, породила YOLO-экономику. Появление BANI-мира привело к тому, что строить долгосрочные планы стало сложнее и, возможно, даже бессмысленно. Условия и обстоятельства меняются слишком быстро. Это поменяло отношение людей к жизни.

В результате возник FOMO — сокращение от Fear of Missing Out (англ. — «страх упущенной выгоды»). FOMO – это, когда страх упустить возможности, какие-либо ценные ресурсы становится причиной определенных действий людей. Они отказываются жертвовать тем, что можно получить прямо сейчас, ради счастливого будущего, которого может и не наступить.

Ведь мир стал слишком хрупкий. Люди поняли, что возможности, которые есть сегодня, завтра могут легко исчезнуть, — а значит, надо ловить момент. Такое мышление стали обозначать термином YOLO (от англ. «you only live once», «живем только раз»).

В совокупности YOLO-мышление и FOMO объясняется так: люди живут сегодняшним днем, поэтому всё тратят (YOLO); делают они так потому, что боятся пропустить все те блага, которые можно получить за деньги (FOMO). В результате FOMO и YOLO-мышление (YOLO-принцип, YOLO-философия) стало сильно влиять на экономику и рынок труда.

Появилась новая YOLO-экономика — экономическое и социальное явление, при котором люди склонны рискнуть своими деньгами, работой и стабильностью ради более интересной жизни. Это изменило всё. И поведение людей, и характер потребления, и отношение к работе, к работодателю, к вещам, к деньгам. И многое другое. Что, в свою очередь, ещё больше увеличило сложность и разнообразие. Круг замкнулся. Возник замкнутый круг. Сложность генерирует ещё больший уровень сложности.

Возникает вопрос: что делать дальше?

Я утверждаю, если какие-то явления возникают независимо друг от друга, то здесь, то там, то это говорит о том, что причина их появления НЕ особая, а общая. Этим я хочу сказать, что проблема не в людях, а в системе.

Это означает, что надо не людей менять, не требования к ним бесконечно и запредельно повышать. Не усиливать контроль и давление на людей. Не сваливать на них всю тяжесть проблемы возрастающей сложности (разнообразия).

Надо решать эту проблему путём преодоления «кризиса УПРАВЛЕНИЯ сложностью». Для этого надо в каждой организации внедрить систему Управления Потоком Задач – систему УПЗ.

Для преодоления кризиса управления сложностью я предлагаю противопоставить сегодняшнему BANI-миру УПЗ-мир и ТУЗ-вселенную. Считаю, что это и есть главное изменение системы, которое надо осуществить высшим руководителям в своих организациях (включая государства). Именно УПЗ-мир и ТУЗ-вселенная помогут устранить общие причины, вызвавшие такие проявления, как «тотальное выгорание» и, как следствие, «великое увольнение». И порождаемые ими FOMO и YOLO-мышление. Или, по крайней мере, серьёзно нейтрализовать их негативные последствия, адаптироваться под них, научиться работать при их наличии и расширении.

Ведь что страдает в первую очередь при возрастании сложности организации? «Исполнение». Сложность приводит к «отсутствию исполнения» - к «неисполнительности». Возникает вопрос, а исполнение чего отсутствует? Неисполнение чего? Ответ: ЗАДАЧ. Страдает исполнение именно задач. Оно и логично. Сложность в конечном итоге всегда выливается в задачи, которые нужно выполнять. Задача – это один из главных факторов, реально создающих (задающих) сложность (разнообразие) внутри организации.

Об этом я говорил в статье «ТУЗ – это управление возрастающей сложностью организаций». Именно регулярный перегруз задачами, их постоянная переменчивость, не продуманность, архаичность и хаотичность их появления и постановки, нескоордированность в их выполнении, их не соответствие должностным обязанностям, уровню вознаграждения, необходимость постоянных и срочных коммуникаций по ним, обмен сообщениями и информацией и многое другое рождает описанные в настоящей статье проблемы.

Становится причиной «тотального выгорания», которое приводит к «великому увольнению» и появлению FOMO и, как его следствие, YOLO-мышления. В такой ситуации организации вместо того, чтобы упорядочить работу с задачами, ещё больше увеличивают требования к сотрудникам, ещё сильнее закручивая спираль. Говорят «изменяйся или умри». Ну, люди в переносном смысле и умирают для них. Меняют своё мировоззрение. И увольняются. Начинают «жить здесь и сейчас».

А организации страдают от нехватки рабочих рук и в первую очередь умных голов – работников интеллектуального труда. Но корень «зла» кроется в другом. Перенапряжение и перегруз исходят из задач (потока задач). Этот поток в BANI-мире слишком бурный. Имеет массу непредсказуемых и сложных порогов, поворотов и течений. Хаос BANI-мира порождает задачи, которые беспорядочно и неожиданно нагружают сотрудников. Львиная доля из них - НЕфункциональные и/или «псевдозадачи». Которые приводят к потерям процесса и к обесценению усилий сотрудников.

Поэтому я и говорю, что, чтобы справиться с вызовами BANI-мира, в первую очередь надо упорядочивать работу с задачами. Создавать управление потоком задач. Внедрять для этого УПЗ-мир и ТУЗ-вселенную. Чтобы наблюдать поток задач и мочь им оперировать.

Для этой цели сначала надо признать существование такой сущности как «ЗАДАЧА»… Отделить её от других сущностей. Например, таких, как: цель, действие, функция. Для чего описать её. И в кульминации сделать «задачу» главной сущностью менеджмента, объединяющей части в целое, вокруг которой можно выстроить иерархическое единство – систему УПЗ и на которою в рамках функционирования этой системы можно воздействовать путём выполнения задачи «обеспечить наивысшую производительность интеллектуального труда».

Исходя из постулата, что задача всегда объектна.

Полная версия статьи доступна в моей книге «ЗАДАЧИ ЧУДЕСНЫЕ, ИЛИ КОЗЫРНАЯ «ТУЗ» МОТАЕВА!».

С уважением к Вам и Вашему делу, Мотаев Александр.

Обсудить эту и другие статьи блога вы можете в нашем Telegram-канале "Управление потоком задач".

 _{[1] Читай в Разделе 1. «Введение в управление потоком задач» моего блога.}

_{[2] Эти проблемы весьма ярко и доходчиво описал в Главе 2 «Проклятие Кузнеца». Проблемы мировой экономики сегодня» в своей книге «Капитализм всеобщего блага: новая модель мировой экономики» Клаус Мартин Шваб – основатель и бессменный президент Всемирного экономического форму в Давосе. Не вижу смысла переписывать. Если интересно, читайте эту книгу.} 

_{[3] Информационный взрыв — постоянное увеличение скорости и объёмов публикаций (объёма информации) в масштабах планеты. Лавинообразное нарастание массы разнообразной информации в современном обществе.}

_{[4] Туман войны или Туман неизвестности — военный термин, обозначающий отсутствие достоверной информации о текущей обстановке на поле боя в силу тех или иных объективных причин. В широком смысле слова термин может применяться иносказательно о недостоверности данных или неизвестности состояния сил и занимаемых позиций на театре военных действий или театре войны}

_{[5] Подробнее о VUCA-мире можно почитать в статьях в Интернет. Здесь же не буду тратить время на переписывание публичной информации.} 

_{[6] Читай статью «Какой мир пришел на смену VUCA?» по ссылке в Интернет: https://blog.bitobe.ru/article/kakoy-mir-prishel-na-smenu-vuca/}

_{[7] Смотри статью «Какой мир пришел на смену VUCA?» по ссылке в Интернет: https://blog.bitobe.ru/article/kakoy-mir-prishel-na-smenu-vuca/}

_{[8] Джамайс Кашио – писатель и футурист из Сан-Франциско, США. Был технологическим менеджером в Global Business Network и директором по анализу воздействия в Центре ответственных нанотехнологий.} 

_{В 2009 году Кашио был включен в список 100 лучших мировых мыслителей по версии журнала Foreign Policy. Он писал статьи для различных публикаций по различным темам, включая будущее эволюции человека, образование в информационную эпоху, и новые технологии. По состоянию на 2016 год он был старшим научным сотрудником Института этики и новых технологий, научным сотрудником Института будущего и членом Консультативного совета Ensia. Был удостоен почетной докторской степени в знак признания работы его жизни Университетом передовых технологий в мае 2017 года.}

_{[9] Институт будущего (IFTF) – некоммерческий аналитический центр в Пало-Альто, штат Калифорния, США. Он был основан в 1968 году как дочернее предприятие корпорации RAND, чтобы помочь организациям планировать долгосрочное будущее, предмет, известный как исследования будущего}

_{[10] «Хабрахабр» (или «Хабр») — крупнейший в Европе ресурс для IT-специалистов с ежемесячной аудиторией более 10 млн уникальных пользователей.}

_{[11] Читай статью в Интернет по ссылке: https://habr.com/ru/company/netologyru/blog/663776}

_{[12] Читай статью в Интернет по ссылке: https://habr.com/ru/company/netologyru/blog/663776}

_{[13] Hard skills (с англ. «жесткие навыки») — профессиональные, технические компетенции, которые можно наглядно продемонстрировать, оценить и проверить. Например, знание иностранных языков, навыки работы за компьютером, умение управлять автомобилем или самолетом. Они неизменны для конкретной профессии и не зависят от того, в какой компании или в каком коллективе работает человек.}

_{[14] Soft skills (с англ. «мягкие навыки») — универсальные социально-психологические качества, которые не зависят от профессии, но непосредственно влияют на успешность человека. К ним относятся коммуникативные навыки, организованность, способность решать конфликты, умение убеждать, работать в команде, адаптивность. Эти качества могут как зависеть от характера человека, так и формироваться с опытом.}

_{[15] Self skills (с англ. «навыки самокопания, самообучения», «самонавыки», «собственные навыки») — это навыки заботы о себе, направленные на понимание внутреннего мира, самодиагностику, умение осознавать потребности, интересы, состояния. Это про саморазвитие, самоорганизацию и самопознание. Это про навыки формировать самого себя.}

_{[16] Осознанность (англ. mindfulness) — это наука и искусство управления вниманием. Это управляемая способность человека сосредотачиваться на выбранных событиях и ощущениях и контролировать свое внимание. Это эффективный метод тренировки внимания, навыков осознанности, управления стрессом и формирования жизнестойкости. Зачастую mindfulness называют фитнесом для ума}

_{[17] Стейкхолдер (англ. stakeholder), также заинтересованная сторона, причастная сторона, участник работ, роль в проекте — это лицо или организация, имеющая права, долю, требования или интересы относительно системы или её свойств, удовлетворяющих их потребностям и ожиданиям}

_{[18] Сторителлинг (рассказывание историй) - это социальная и культурная деятельность по обмену историями, иногда с импровизацией, театральностью или приукрашиванием. В каждой культуре есть свои собственные истории или повествования, которыми делятся для развлечения, образования, сохранения культуры или привития моральных ценностей}

_{[19] Рефлексия (от позднелат. reflexio «обращение назад») — это обращение внимания субъекта на самого себя и на своё сознание, в частности, на продукты собственной активности, а также какое-либо их переосмысление.}

_{[20] Читай статью в Интернет «Компетенции лидера в эпоху перемен» по ссылке: https://dzen.ru/a/X2xM4jNULWabKXwK} 

_{[21] Изучай статью в Интернет «Компетенции лидера в эпоху перемен» по ссылке: https://dzen.ru/a/X2xM4jNULWabKXwK} 

_{[22] Полезные связи или нетворкинг (англицизм от networking – букв. плетение сети: net – сеть + work – работать) — это социальная и профессиональная деятельность, направленная на то, чтобы с помощью круга друзей и знакомых, работающих или имеющих связи в той или иной сфере, максимально быстро и эффективно решать сложные жизненные задачи}

_{[23] Читай статью от 17.06.2020г. «Выживут только многостаночники. Какие навыки нужны, чтобы устроиться на работу в кризис» в Интернет на сайте Forbes по ссылке https://www.forbes.ru/forbes-woman/403023-vyzhivut-tolko-mnogostanochniki-kakie-navyki-nuzhny-chtoby-ustroitsya-na-rabotu}

_{[24] Биохакинг — это улучшение работы организма с помощью медицинских препаратов, питания, тренировок и других методов. Все это помогает стимулировать мозговую активность и медленнее стареть.}

_{[25] Читай статью от 31.08.2020г. «Человек буквально забывает, как дышать»: почему выгорание топ-менеджеров особенно опасно для компании» в Интернет на сайте Forbes по ссылке: https://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/408033-chelovek-bukvalno-zabyvaet-kak-dyshat-pochemu-vygoranie-top-menedzherov}

_{[26] Читай статью «Эмоциональное выгорание» в Википедии по ссылке: https://ru.wikipedia.org/wiki/Эмоциональное_выгорание}

_{[27] Читай статью от 12.09.2019г. «Умри, но не сейчас: что делать, если вы абсолютно выгорели» в Интернет на сайте Forbes по ссылке: https://www.forbes.ru/forbeslife/383369-umri-no-ne-seychas-chto-delat-esli-vy-absolyutno-vygoreli}

_{[28] Читай статью от 21.12.2021г. «Великое увольнение и тотальное выгорание: главные карьерные тренды 2021 года» в Интернет на сайте Forbes по ссылке: https://www.forbes.ru/forbeslife/449695-velikoe-uvol-nenie-i-total-noe-vygoranie-glavnye-kar-ernye-trendy-2021-goda}

_{[29] Читай статью от 09.08.2021г. «Жизнь во дворце бессмысленна, если существует смерть»: почему сотрудники массово уходят из корпораций» в Интернет на сайте Forbes по ссылке: https://www.forbes.ru/forbeslife/436921-zhizn-vo-dvorce-bessmyslenna-esli-sushchestvuet-smert-pochemu-sotrudniki-massovo}

_{[30] Читай статью от 03.02.2022г. «Эмоциональный пожар. Как справиться с выгоранием» в Интернет на сайте ВЕДОМОСТИ по ссылке: https://www.vedomosti.ru/gorod/townspeople/columns/chto-delayut-dlya-profilaktiki-vigoraniya}

_{[31] Читай статью «Профессиональное выгорание испытали 80% работников» в Интернет на сайте HeadHunter по ссылке: https://hh.ru/article/news-1984}

_{[32] Читай статью от 16.12.2021г. «Великое увольнение» — тренд 2021 года» в Интернет на сайте Коммерсантъ по ссылке: https://www.kommersant.uk/articles/velikoe-uvolnenie-trend-2021-goda}

_{[33] Смотри статью от 21.12.2021г. «Великое увольнение и тотальное выгорание: главные карьерные тренды 2021 года» в Интернет на сайте Forbes по ссылке: https://www.forbes.ru/forbeslife/449695-velikoe-uvol-nenie-i-total-noe-vygoranie-glavnye-kar-ernye-trendy-2021-goda}

_{[34] Изучай статью от 16.12.2021г. «Великое увольнение» — тренд 2021 года» в Интернет на сайте Коммерсантъ по ссылке: https://www.kommersant.uk/articles/velikoe-uvolnenie-trend-2021-goda}

_{[35] Читай статью от 16.12.2021г. «Великое увольнение народов. Что грозит рынкам из-за кризиса на рынке труда?» в Интернет на сайте The Bell по ссылке: https://thebell.io/velikoe-uvolnenie-narodov-chto-grozit-rynkam-iz-za-krizisa-na-rynke-truda}

_{[36] Читай статью от 28.06.2022г. «Великое увольнение» продолжается: теперь с работы уходят даже боссы» в Интернет на сайте Хабр по ссылке: https://habr.com/ru/company/getmatch/blog/673794/}

_{[37] Читай статью «Великая отставка» в Интернет в Википедии по ссылке: https://en.wikipedia.org/wiki/Great_Resignation}

_{[38] Читай статью «Один раз живем: как YOLO-принцип меняет мир» в Интернет по ссылке: https://theoryandpractice.ru/posts/19856-odin-raz-zhivem-kak-yolo-printsip-menyaet-mir}

_{[39] Смотри статью «Один раз живем: как YOLO-принцип меняет мир» в Интернет по ссылке: https://theoryandpractice.ru/posts/19856-odin-raz-zhivem-kak-yolo-printsip-menyaet-mir}

_{[40] Замкнутый круг – это согласно Теории ограничения систем ситуация, когда нежелательное явление само же подкрепляет, поддерживает и усиливает причину, его порождающую, ситуация, которая имеет склонность к автогенерации и с каждым новым циклом нежелательные явления могут усиливаться, т.е. система будет разрушать сама себя.}

_{[41] Микробный мат представляет собой многослойный лист микроорганизмов, в основном бактерий и архей. Это совокупность микроорганизмов с разными функциями, взаимодействующих между собой в течение длительного времени в определенном месте. Для микробного мата характерен определенный видовой состав, хотя количественные соотношения его сообщества могут меняться во времени в зависимости от складывающихся условий. Среди микроорганизмов — будут численно преобладать те группы, физиологические параметры которых наиболее соответствуют данным конкретным условиям существования микробного мата. Микробный мат — это самая ранняя форма жизни на Земле, о которой имеются убедительные ископаемые свидетельства 3,5 миллиарда лет назад.}

_{[42] Особые (специальные) причины – это дефекты, НЕ связанные с системой (внесистемные дефекты), а связанные с преходящими, быстротечными событиями, возникающими из источников, находящихся вне системы, мешающие работе системе в нормальном её режиме.} 

_{[43] Общие причины – это дефекты системы (системные дефекты), то есть дефекты, обусловленные недостатками в самой системе, определяются системой, зависят от того, как система была спроектирована и построена, заложены в неё. Устранить общие причины можно только путём изменения и совершенствования системы.} 

_{[44] Стр. 278 «Общие и особые причины вариабельности и возможности улучшений. Стабильная система». книга «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами». Эдвардс Деминг. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 370 с. ISBN 978-5-9614-0567-5}

_{[45] Стр. 279 «Общие и особые причины вариабельности и возможности улучшений. Стабильная система». книга «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами». Эдвардс Деминг. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 370 с. ISBN 978-5-9614-0567-5}

_{[46] Стр. 275 «Общие и особые причины вариабельности и возможности улучшений. Стабильная система». книга «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами». Эдвардс Деминг. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 370 с. ISBN 978-5-9614-0567-5}

_{[47] Стр. 288 «Общие и особые причины вариабельности и возможности улучшений. Стабильная система». книга «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами». Эдвардс Деминг. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 370 с. ISBN 978-5-9614-0567-5}

_{[48] Читай статью от 20.02.2022г. «Как понять, что ты выгорел и что делать, чтобы выбраться» в Интернет на сайте Хабр по ссылке: https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/577316/}

_{[49] Читай в Разделе 1. «Введение в управление потоком задач»моего блога.}

_{[50] Теория систем — это научная и методологическая концепция исследования объектов, представляющих собой системы. Она тесно связана с системным подходом и является конкретизацией его принципов и методов. Первый вариант общей теории систем был выдвинут Людвигом фон Берталанфи.}

_{[51] Читай стр. 63 книги «Теория систем и системный анализ: учебник для академического бакалавриата». В.Н. Волкова, А.А. Денисов. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 462с. – Серия: Бакалавр. Академический курс.}

_{[52] Читай Раздел 6. «Система управления потоком задач (Система УПЗ)» моего блога.}

_{[53] О самом Реестре процедур (РП) я рассказываю в одноимённой статье «Реестр процедур (РП)», а о совокупности Реестров процедур системы УПЗ – в статье «Реестры процедур субсистем системы УПЗ и выполняемые ими функции» в Разделе 6. «Система управления потоком задач (Система УПЗ)» моего блога.}

_{[54] Читай статью «РЕЕСТРÓМ организации» в Разделе 6. «Система управления потоком задач (Система УПЗ)» моего блога.}

_{[55] О задаче детально рассказано в Разделе 2. «Главная сущность менеджмента – «ЗАДАЧА» моего блога.}

_{[56] Смотри Раздел 5. «Задача повышения производительности интеллектуального труда (Задача ППИТ)» моего блога.}

_{[57] Изучай в Разделе 7. «Технология управления задачами (ТУЗ)» моего блога.}

_{[58] Об АСУЗ написано в статье «Автоматизированная система управления задачами (АСУЗ)» в Разделе 6. «Система управления потоком задач (Система УПЗ)» моего блога.}

_{[59] Читай Раздел 8. «Применяемые в ТУЗ известные методики, методологии и теории» моего блога.}

_{[60] Диверсифицированная компания Honeywell International является одним из технологических и производственных лидеров своего рынка, ее рыночная стоимость оценивается в 25 млрд. долл. С 1991 по 1999 год Ларри Боссиди был председателем совета директоров и генеральным директором компании AlliedSignal, а в декабре 1999 года после ее слияния с Honeywell International стал председателем совета директоров объединенной компании Honeywell International.}

_{[61] Смотри статью «Ограничения личности сотрудника» в Разделе 4. «Ключевая разовая проблема, мешающая повышению ПИТ» моего блога.}

_{[62] Читай статью «Проблема «неисполнительность» в Разделе 4. «Ключевая разовая проблема, мешающая повышению ПИТ» моего блога.}

_{[63] Смотри статью «Доля интеллектуального труда растёт» в Разделе 3. «Предпосылки появления потребности в повышении производительности интеллектуального труда» моего блога.}

_{[64] Изучай статью «Интеллектуальный труд» в Разделе 3. «Предпосылки появления потребности в повышении производительности интеллектуального труда» моего блога.}

_{[65] Читай статью «Труд» в Разделе 3. «Предпосылки появления потребности в повышении производительности интеллектуального труда» моего блога.}

_{[66] Смотри статью «Управленческий труд» в Разделе 3. «Предпосылки появления потребности в повышении производительности интеллектуального труда» моего блога.}

_{[67] Смотри статью «Причина «несбытия мечт» в Разделе 3. «Предпосылки появления потребности в повышении производительности интеллектуального труда» моего блога.}

_{[68] Читай статью в Разделе 9 моего блога.}

_{[69] Смотри статью «Ограничения личности сотрудника» в Разделе 4. «Ключевая разовая проблема, мешающая повышению ПИТ»моего блога.}

_{[70] Читай статью Функциональные и НЕфункциональные задачи» в Разделе 2. «Главная сущность менеджмента – «ЗАДАЧА».}

_{[71] Изучай статью «Псевдозадачи» в Разделе 2. «Главная сущность менеджмента – «ЗАДАЧА»моего блога.}

_{[72] Об этом я рассказываю в статье «А король-то (топ-менеджер) голый» в Разделе 9 моего блога.}

_{[73] Читай статью «Ограничения личности сотрудника» в Разделе 4. «Ключевая разовая проблема, мешающая повышению ПИТ»моего блога.}