Кому отвечать за внедрение 1С. Распределяем роли и формируем команду заказчика

Почему без команды заказчика не обойтись?

Представим ситуацию: заказчик внедрения полагает, что его участие в проекте необязательно. Он передал бразды правления профессионалам и может самоустраниться. Обычно после этого внедрения разворачиваются по одному и тому же сценарию: принятие решений затягивается, команда исполнителя парализована, сроки срываются, а результаты проекта не удовлетворяют ни одну из заинтересованных сторон.

Почему так происходит? Причина в разном понимании границ проекта. Это особенно актуально для внедрений ERP-систем, затрагивающих все сферы деятельности предприятия. В рамках таких внедрений следует различать собственно ИТ-проект и более масштабный ERP-проект.

• ИТ-проект — техническая реализация внедрения, включающая в себя развёртывание информационной системы (ИС), её настройку и доработку.

• ERP-проект — стратегическая перестройка процессов компании с применением ИС. Цель — интегрировать контуры финансового управления, производства, логистики и пр. для достижения максимальной эффективности предприятия. Без этой перестройки ИС либо вообще не заработает, либо будет использоваться формально и не на полную мощность (скажем, как записная книжка операций).

Некоторые клиенты принимают в расчёт только верхушку айсберга — ИТ-проект. Это и правда зона ответственности исполнителя. А вот ERP-проект требует вовлечённости заказчика. У сторонней команды просто нет полномочий, чтобы решить ряд обязательных задач вроде постановки требований к системе, оперативного планирования работ задействованных сотрудников, обеспечения материально-технической базы и пр.

Есть команда — есть результат

Сроки. Часто проекты затягиваются из-за согласований на стороне заказчика. Это бывает, когда нет РП и ответственных по блокам или же они не понимают значение своей роли и круг обязанностей. Как итог: неясно, на чьей стороне мяч, не с кем договориться о дедлайнах, не с кого спросить в случае их нарушения. С ответственными появляется больше возможностей для управления сроками, работа движется быстрее.

На крупном горно-химическом предприятии переход на «1С:ERP» обсуждался только в кругах высшего руководства и ИТ-дирекции. Назначенный РП не разобрался в содержании работ и почти ничем не мог помочь исполнителю. В результате внедренцам пришлось тратить время на избыточную коммуникацию с пользователями — руководителями подразделений. Например, чтобы получить от них показатели эффективности (KPI) для учёта в системе: сотрудники просто не понимали, что от них нужно и зачем.

Адекватность результата. Успех проекта во многом зависит от чёткого понимания потребностей предприятия, выявленных на старте. Поэтому важно, чтобы участники формулировали свои ожидания от внедрения, озвучивали их исполнителю, понимали, где и на каком основании их придётся скорректировать, предоставляли информацию, необходимую для реализации поставленных задач, и вели промежуточный контроль результатов на своих отрезках.

Нам поступил запрос от производителя мебельной фурнитуры. Генеральный директор хотел внедрить 1С:ERP и получать отчётность «по кнопке». Но какая именно нужна отчётность, в каком объёме и каких разрезах, было неясно. Предполагалось отдать это на откуп исполнителю или решить «в процессе». К сожалению, при таком подходе внедрение не приносит результатов: формулировать требования к системе могут только функциональные заказчики. И делать это нужно до начала активной фазы проекта.

Компетенции сотрудников. Сотрудники, занятые в проекте, вовсе не пассивные передатчики информации. Общаясь с исполнителями, они набираются опыта. Благодаря этому рабочая группа может как минимум участвовать в обучении пользователей, а как максимум — сформировать полноценную линию поддержки и даже самостоятельно развивать систему в будущем. Для этого на базе рабочей группы создаётся Центр компетенции — подразделение в структуре заказчика, предназначенное для обслуживания и совершенствования системы после запуска в промышленную эксплуатацию.

Заказчик закрепил за проектом своего бухгалтера, опытного пользователя 1С. Тот активно взаимодействовал с исполнителем на этапах обследования и моделирования, консультировал коллег во время обучения и ОПЭ. В результате бухгалтер приобрёл начальные компетенции аналитика, а компания — ценного, перспективного специалиста в его лице.

Кто есть кто: досье на участников проекта внедрения

Куратор проекта. Заинтересованное в проекте лицо, чьи полномочия позволяют решать проблемы, эскалированные руководителем проекта.

• Первый среди первых. Обычно в роли куратора выступает гендир или функциональный руководитель (ИТ-директор, техдир, финдир, главбух с функциями финдира, комдир и пр.). Всё просто: чтобы проект приняли, нужно дать понять, что это не локальная инициатива, а решение, принятое на верхнем уровне.

• Deus ex machina. Куратор — человек занятой и не может уделять проекту всё своё время. Однако, подобно супермену, он должен появляться в решающие моменты. Например, в начале проекта, чтобы объявить о старте работ, публично озвучить цели и задачи и представить исполнителей. Также за ним — финальные решения в случае эскалации проблем, выходящих за рамки полномочий РП.

• Сторонник прогресса. Иногда высшее руководство не до конца верит в проект и даёт добро, лишь потому что его продвинул харизматичный энтузиаст из числа менеджмента. В этом случае куратор не будет подключаться, когда это необходимо, а внедрение рискует оказаться замороженным при первых же серьёзных трудностях.

Руководитель проекта на стороне заказчика (РП). Лицо, которое осуществляет основной объём работ, связанных с управлением проектом внутри компании.

• Единственный в своём роде. Важно, чтобы роль РП и занимающий её сотрудник были явно определены и документально зафиксированы. И уж конечно, не стоит делить обязанности РП среди нескольких участников. Принимать решения должен один человек, иначе проекту грозят бесконечные пересогласования и перекидывание ответственности.

• Местный авторитет. Опыт показывает: лучшие РП получаются из функциональных руководителей, которые давно работают в компании, хорошо знают (хотя бы верхнеуровнево) все её бизнес-процессы и имеют налаженные контакты с ключевыми сотрудниками подразделений. Обязательное условие — пользоваться авторитетом среди коллег. Иначе организовать рабочую группу будет сложно.

• Свободен как птица. Даже идеальный кандидат на место РП не справится, если параллельно будет выполнять обычный круг задач. Их следует — полностью или частично — передать другому сотруднику. Ведь на внедрение будет уходить от 50% до 100% рабочего времени РП в зависимости от масштаба проекта.

Ответственные по блокам. Ключевые кадры компании, сотрудничающие с исполнителем по своим разделам учёта.

• Полевые игроки. Это сотрудники, которые хорошо знают бизнес-процессы в своих подразделениях и как они стыкуются с другими. Бывает, что ответственным становится линейный руководитель, который хоть и имеет практический опыт, но на текущий момент мало работает «руками». В таком случае в помощники ему назначают линейных исполнителей, которые в курсе актуального положения вещей.

• Видят цель, не видят препятствий. Ультимативное навязывание проекта «сверху» чревато саботажем сотрудников. Чтобы этого не происходило, ответственные должны видеть перед собой цель: как именно внедрение позволит облегчить работу и улучшить показатели. Поможет и документирование предстоящих изменений и обязанностей сотрудников, назначение KPI и другие методы мотивации. Также стоит продумать перераспределение задач: ответственных желательно разгрузить на 20-25%.