Внедрять самим или делегировать? Это дилемма как для небольших компаний, где немного бизнес-процессов, так и для крупных предприятий с собственным ИТ-подразделением.
И в том, и в другом случае осуществить внедрение самим реально. При условии, что вы располагаете достаточным количеством ресурсов и понимаете, что ожидает вас в процессе. С последним поможет эта статья.
Подводные камни самостоятельного внедрения
Скорее всего вы задумались о внедрении своими силами по следующим причинам.
1. Это бюджетно
Не нужно платить подрядчикам по «завышенным» ставкам.
ДА, НО… Редко когда в штате заказчика есть полный комплект управленцев и исполнителей с опытом автоматизации. Поэтому неизбежен запуск дорогостоящих мероприятий по подбору персонала. Но и при наличии команды возможны трудности.
Во-первых, на разных этапах внедрения требуется разное число специалистов. Интеграторы регулярно «перекидывают» кадры с одного проекта на другой, используя ресурсы по максимуму. У заказчиков такой возможности нет: сотрудникам, временно не задействованным в проекте, нужно либо искать другие задачи, либо оплачивать часы простоя.
Считается, что штатные программисты простаивают около 30% рабочего времени. Иногда это связано с неграмотным менеджментом, а иногда — с реальной нехваткой задач. Для некоторых компаний ИТ-единица инхаус избыточна.
Во-вторых, по внешним причинам проект может оказаться на паузе или и вовсе закрыться. А прекратить сотрудничество со штатными сотрудниками будет сложнее, чем отказаться от услуг франчайзи.
В-третьих, без опыта аналогичных внедрений заказчику может быть сложно предсказать объём работ и рассчитать бюджет проекта.
2. Это вложение в компетенции
В процессе внедрения в компании вырастут свои специалисты-автоматизаторы. Это серьёзный вклад в корпоративный банк компетенций.
ДА, НО… Если компания подключает к проекту «старичков», есть опасность, что некоторые направления деятельности останутся без ключевых игроков. Ведь участие в проекте занимает от 20% до 100% рабочего времени в зависимости от роли сотрудника. Убедитесь, что у вас есть «замена» или ресурс, чтобы пережить временное снижение экономических показателей.
Ситуация из практики: со стороны заказчика руководителем проекта (РП) назначен главный бухгалтер. Руководство не посчитало нужным найти ему заместителя и освободить от текущих задач. Из-за этого проектом он занимается по остаточному принципу, особенно в периоды сдачи отчётности.
3. Это быстрее и эффективнее
Штатные сотрудники, погружённые в бизнес-процессы, в курсе потребностей компании и могут предвидеть «узкие места».
ДА, НО… Специалисты могут назубок знать участки, с которыми работают. Однако для успешного внедрения этого недостаточно: необходимо владеть методологией и функциональностью программы, понимать тонкости перевода в неё реальных процессов… Всё это нарабатывается с внедренческим опытом, которого у франчайзи всегда больше.
Ещё один момент: сторонние исполнители приносят с собой свежий взгляд. Они могут выявить то, чего не замечают сотрудники, и помочь не только с автоматизацией, но и с реинжинирингом процессов.
Бывает, что внедрение «1С:ERP» — решение имиджевое, а не продиктованное актуальными бизнес-задачами. В таких случаях команда заказчика может пренебречь внимательным изучением функциональности ИС. В результате программа используется как CRM или записная книжка операций — в общем, не по назначению, хотя могла бы приносить реальный экономический эффект.
4. Это даёт больше гибкости
Можно внедрять ИС в комфортном темпе, подстраиваясь под имеющиеся ресурсные ограничения.
ДА, НО… Есть риск, что без жёстких рамок проект расползётся настолько, что навсегда перейдёт в «спящий режим». При работе с подрядчиками вероятность этого снижается: работа исполнителей уже оплачена, они заинтересованы в том, чтобы сдать её вовремя, а руководству сложнее пойти на попятную.
Известны случаи, когда компания запускала проект без плана и оговоренных сроков. Подсистемы внедрялись стихийно, в зависимости от того, в каком отделе накопилось больше проблем. Эффект внедрения был неясен ввиду отсутствия чёткой цели. Работники не понимали смысл происходящего и были не настроены сотрудничать. В таких условиях проект может растянуться хоть на десять лет (и даже больше).
Не уверены, что готовы в одиночку преодолевать трудности внедрения? Советуем рассмотреть гибридные форматы, в рамках которых заказчик и подрядчик делят задачи между собой.
Гибридный вариант
В каком-то смысле большинство успешных внедрений проходят по гибридному сценарию. Внутри компании-заказчика, как и на стороне исполнителя, формируется полноценная команда во главе с РП. На её плечи ложится организация работы сотрудников, вовлечённых в проект, текущий контроль, сбор и передача необходимой исполнителю информации и пр.
Однако мы поговорим о менее очевидных формах взаимодействия.
1. Привлечение РП от внешней компании
Возможная ситуация. В компании есть компетентные исполнители. Остаётся найти того, кто будет руководить проектом. Важно, чтобы это был специалист с методологическим и управленческим опытом. Не исключено, что привлечь такого человека на подряд будет выгоднее, чем нанимать нового сотрудника или отрывать от задач имеющихся.
На что обратить внимание? Сторонний РП не «укоренён» в коллективе. Ему может быть сложно влиять на других стейкхолдеров. Чтобы избежать конфликтов, руководству компании нужно закрепить полномочия РП и донести значение его роли до большинства.
2. Аренда программистов и аналитиков
Возможная ситуация. В штате заказчика есть кандидат на роль РП, но нет непосредственных исполнителей. При этом компания настроена на самостоятельное внедрение. Решением может стать аренда специалистов.
На что обратить внимание? Вариант с аутсорсингом сработает только при наличии РП с опытом автоматизации. Без грамотного руководства процессы могут «провисать», а реализация — отклоняться от реальных задач компании.
3. Доработка отдельных блоков подрядчиком
Возможная ситуация. Команда заказчика внедряет типовой функционал, а участки, требующие кастомизации, передаёт подрядчику.
На что обратить внимание? На коммуникации. Чем больше участников вовлечено в проект, тем сложнее может быть обмен информацией, согласование решений и пр. При взаимодействии двух команд особенно важно убедиться, что с вашей стороны ему ничто не препятствует. Исполнитель тоже должен работать над коммуникациями: идти на контакт, предоставлять отчёты, формализовать задачи, поставленные устно и т.д.
4. Внедрение отдельных блоков подрядчиком
Возможная ситуация. Команда заказчика запускает часть второстепенных подсистем (закупки, ремонты и пр.), а самое сложное оставляет подрядчикам. Или наоборот: по ходу проекта набирается опыта, а потом применяет полученные знания — внедряет оставшиеся блоки или тиражирует решение в филиалах.
На что обратить внимание? Сотрудники не вырастут в готовых специалистов сами собой. Для этого в процессе внедрения нужно организовать особое подразделение — Центр компетенции, разработать модель компетенций, регламентировать участие, обучение и аттестацию и т.д.
Напоследок — официальная позиция поставщика. Для достижения наилучших результатов фирма «1С» рекомендует осуществлять внедрение комплексных информационных систем силами партнёров, обладающих соответствующими статусами — «Кандидат в Центр 1С:ERP» и «Центр 1С:ERP». Наличие статусов означает, что у партнёра есть обязательные компетенции, специалисты и не менее одного успешного внедрения «1С:ERP».
Начать дискуссию