Неграмотный тимлид
Представьте компанию Devs. Её история началась в далёком 2010 году. Тогда три друга-программиста за бокалом пива решили написать искусственный интеллект. Со временем их бизнес стал расти: в команду взяли маркетологов, специалистов по продаже и копирайтеров. Каждый из основателей возглавил своё подразделение.
Вот только в душе кофаундеры остались стартаперами, а руководить командами не умели. Из-за этого линейные специалисты разочаровывались в себе, увольнялись и жаловались на глупых боссов. Такое часто происходит, когда в стартапах тимлидами становятся «старички», которые не знают, как управлять командой.
Что делать?
Подходить к подбору руководителей стоит тщательно: у специалиста должны быть требуемые soft и hard skills.
Хороший тимлид должен сочетать лидерские и менеджерские качества. Он умеет вдохновлять команду, распределять ресурсы, расставлять приоритеты и оценивать уровень сотрудников. В своей области он, конечно, тоже должен разбираться.
Ещё стоит обратить внимание на ценности нанятых тимлидов: они должны совпадать с видением основателя. Тогда проблем не возникнет.
Нет структуры в отчётности
В компании Devs прислушались к предыдущему совету. Теперь у ребят появились руководители отделов с большим опытом, которые выросли из линейных должностей.
Каждую пятницу сооснователи получают отчёт в Excel от бухгалтерии, выгрузку из CRM-системы от продажников и сообщение в Telegram от маркетологов. Каждый из отчётов говорит о том, что компания должна быть в плюсе, однако руководители чувствуют, что что-то идёт не так.
Дело в том, что разрозненные отчёты не несут такой ценности, как централизованные в рамках одной площадки. Управление — это не только про правильно поставленную задачу, но ещё и про контроль. Для прозрачности процесса следует определить форму контроля заранее.
Что делать?
Все члены команды должны знать, когда проходят общие собрания. Нужно установить периодичность совещаний и вести учёт по утверждённой форме.
Поэтому руководителям нужно определить форму отчётности, составить расписание встреч и заранее сообщать о теме, чтобы каждый участник мог подготовиться.
Руководитель-микроменеджер
Теперь компании Devs понадобился финансовый отчёт за прошлый месяц. Финансовый директор поручает задачу менеджеру, а потом начинает контролировать каждый шаг. Подсказывает, какую формулу добавить, где данных не хватает и какой показатель рассчитать в первую очередь.
Молодой финансист уже составил несколько десятков отчётов и хорошо знаком с процессом. Наверняка он решит, что начальство ему не доверяет. В результате подчинённый перестанет быть самостоятельным и не захочет проявлять инициативу, а финансовый директор потеряет время из-за вовлечённости в текущие задачи.
Совместная работа хороша в том случае, если перед финдиром начинающий стажёр: новичкам нужна помощь и подсказки — это часть обучения. Однако если речь идёт об опытном специалисте, микроменеджмент лишь разозлит и демотивирует.
Что делать?
Принимать активное участие в процессах во время обучения, а после этого поощрять инициативность и не «душить» подчинённых.
Руководитель-«делегирование-для-слабаков»
Вернёмся к финансовому отчёту, финдиру и его подчинённому финансисту. Когда финансовый директор получил запрос, рядом проходил менеджер по продажам Николай. Финдир попросил Николая передать финансисту, что к шести вечера нужно подготовить отчёт.
Николай так и сделал: сказал, что к шести нужно подготовить отчёт. К концу дня на столе лежал отчёт по продажам. В результате финдир расстроился, а финансист не понял, что сделал не так: задача ведь выполнена — отчёт готов к нужному времени
Это пример неправильного делегирования. Когда требуется передать задачу, нужно:
определить уровень сложности задания и сопоставить его с квалификацией сотрудника (это было);
согласовать дедлайн (с этим финдир тоже справился);
передать задачу напрямую, чётко описать требования и при необходимости ответить на вопросы (здесь и произошла ошибка).
Из-за неправильного делегирования руководители разочаровываются в подчинённых, а сотрудники чаще выгорают. Зачастую из-за таких ошибок вышестоящие лица вовсе отказываются передавать задачи.
Что делать?
Сопоставлять сложность задачи с навыками сотрудника, проверять загрузку работника, лично передавать задания с чётким описанием и дедлайном.
В заключение
Это лишь небольшая часть ошибок, с которыми сталкиваются растущие компании. Иногда сложно отойти от привычных способов ведения дел. Однако при росте бизнеса информационные системы, правила и регламенты становятся необходимостью. И это вовсе не значит, что стартап превращается в бюрократическую машину — просто большим организациям нужно больше порядка.
Есть мысли и дополнения по поводу темы? Делитесь в комментариях.
Подписывайтесь на Telegram-каналы «Финансиста», чтобы узнать больше о финансовом менеджменте и автоматизации.
Комментарии
1На какой планете работает эта компания? Что это за детский сад со слабоумными? Какие то пластиковые барби и кены. В реальном бизнесе кэшфло, кассовые разрывы и ковенанты банков и инвесторов быстро прочищают мозги и седалища. Если это отмывочная IT компания то может быть всем и нас....ть. Что вы все упёрлись в заседания и CRM?? В вакансиях управленцев для IT требуются минимум "мастер спорта генерал Чингачгук", где все эти люди? Отчётность это всего лишь фото происходящего. Почему все забыли про бюджетирование, БДДС и стратегическое планирование? Картинки с бизнес процессами, презентациями и смузи на самокатах совсем мозги размягчили??