Автор: Екатерина Гавриленкова, финансовый директор производственной компании.
Как начать изменения в компании
Когда речь заходит об изменениях в бизнесе, в первую очередь нужно поставить цель. Инициатор процесса и каждый из участников должны понимать, для чего им выходить из зоны комфорта и менять привычную работу. Также потребуется план изменений — некоторые реперные точки, на которые можно опираться в процессе.
Следует регулярно отслеживать промежуточные результаты, чтобы не сбиться с намеченного пути. Это важно и для контроля, и для мотивации. Нужно отмечать даже небольшие достижения. Во-первых, так не будет казаться, что процесс ни к чему не ведёт. Во-вторых, получится вовремя заметить возможные проблемы.
Какие проблемы могут возникнуть
Часто компания сталкивается с «откатами» — меняются требования к системе, выгорают ключевые сотрудники, обнаруживается нехватка опыта, не подходит новый сервис. Всё это может произойти на любом этапе внедрения. В таких случаях важно заметить проблему и подойти к решению точечно.
Особенно важно с самого начала выстроить коммуникацию. Ключевой ресурс — это люди. Перед внедрением нужно рассказать сотрудникам, зачем нужна конкретная система.
В процессе внедрения нужно постоянно объяснять персоналу, что происходит. Когда меняется порядок работы, кажется, что процессы становятся сложнее. Особенно заметно это в малом бизнесе: технологии меняются, а вместе с ними растут требования к первичной информации и к людям. Сотрудникам приходится больше работать, а это вызывает сопротивление. Часто из-за этого работникам, кажется, что раньше было лучше, и они стремятся к прежним порядкам.
Что делать, если люди сопротивляются изменениям
В малом бизнесе часто царит культура семьи. Внедрение изменений — это чаще всего про переход на новую систему правил. Инициатор изменений должен понимать, что сопротивление — это нормально. Важно объяснить, почему прежние процессы больше не работают. Не нужно ставить ультиматумов: или ты соглашаешься, или уходи.
В первую очередь следует работать с руководителями подразделений. Если не вовлечь их в процесс, они тоже начнут сопротивляться. Если же объяснить руководителям, почему нужны изменения, они помогут работать с линейным персоналом.
Есть две основные причины, почему сотрудники против автоматизации. Первая — страх потерять рабочее место, вторая — убеждение, что руководители «поиграют в новую игрушку, успокоятся, и всё вернется на круги своя».
Нужно понимать, что привыкшим к семейной атмосфере людям сложно перестраиваться. Но если из-за конкретного человека замедляется или останавливается процесс, приходит время прощаться.
В последнее время сопротивления от сотрудников стало меньше. Люди понимают, что мир не стоит на месте, нужно меняться вместе с окружающей средой, идти в ногу с технологиями, иначе упадёт заработок.
Критичные ошибки при управлении изменениями
Невозможно внедрить систему без трудностей. Придётся тестировать гипотезы, ошибаться и, возможно, начинать сначала. Чтобы минимизировать потери, нужно сопоставить ожидаемый эффект и трудозатраты. Если риски выше результата, пробовать не стоит. Но чаще всего главная ошибка — ничего не делать.
1. Нет цели
На каком-то этапе внедрения может исчезнуть понимание, зачем нужны изменения. Чтобы этот вопрос не возник или решился быстро, нужно продумать цель с самого начала. Инициатор всегда должен помнить, ради чего затеяли проект, и постоянно напоминать об этом коллегам. Идеально, когда люди заинтересованы сами и работают не только за деньги, но и за идею. Тогда старт изменений — как старт бизнеса.
2. Игнорирование внешней среды
Сейчас внешняя среда нестабильна. Из-за этого в процессе внедрения идея может стать неактуальной. Бывает так, что из-за внешних событий компании приходится откладывать изменения и переходить в режим выживания. Это не значит, что планировать улучшения не нужно вовсе. Просто нужно сохранять гибкость, чтобы справиться с внешними обстоятельствами.
3. Нет антирисковых мероприятий
Перед началом проекта нужно сопоставить необходимость, эффект от внедрения и ресурсоемкость. Если изменения невынужденные, имеет смысл сначала протестировать гипотезы в минимальной степени.
Что делать, если речь о принудительных изменениях?
К причинам вынужденных изменений относятся, например, новые требования законодательства. Такие проекты не про дополнительную выгоду, а про соответствие внешним условиям. Принимать их сложнее, потому что обычно бизнес к этому не готов. Как правило, в самом начале нет инструкций, технического обеспечения и проверенных программ.
В таком случае один из способов мотивации — обеспечить безопасность. Собственник должен понимать, что бизнесу нужно соответствовать закону, чтобы избежать проблем. Это и нужно объяснить руководителям и их подчинённым. Кроме того, почти всегда можно найти пользу изменений для бизнеса.
История из жизни. Какое-то время назад нам пришлось внедрить систему маркировки из-за требований законодательства. Готовых программ не было, всё пришлось писать с нуля. Это было очень затратно, пришлось разрабатывать систему, обучать персонал и нанимать новых сотрудников. В конце концов мы нашли для себя выгоду: маркировка оказалась удобной для отслеживания товаров.
Подытожим
Изменения в компании, особенно, если речь о переходе на новую систему, — это как переезд. Важно помнить о главной цели и поддерживать всех участников процесса. Потери неизбежны, но при должном подходе их можно минимизировать. Чтобы изменения были эффективны, нужно:
определить цель изменений;
сравнить эффект от внедрения с трудозатратами;
поговорить с сотрудниками и объяснить, для чего нужен проект;
составить план изменений и определить опорные точки;
отмечать промежуточные результаты и при необходимости вносить коррективы;
расстаться с сотрудниками, которые останавливают процессы.
Есть мысли и дополнения по поводу темы? Делитесь в комментариях.
Подписывайтесь на Telegram-каналы «Финансиста», чтобы узнать больше о финансовом менеджменте и автоматизации.
Комментарии
1спасибо Иван (хоть не про яйца)