Как управленка пресекла воровство

В этой статье делимся кейсом Светланы Даниловой, одного из членов клуба. Рассказываем, как управленческий учёт помогает наладить отношение с поставщиками, устранить задолженность перед налоговой и главное — выявить воровство в компании.

Автор: Софья Бурцева, Финансовый директор, основатель клуба «Финансист PRO». Редакторы сервиса управленческого учёта «Финансист».

Какие проблемы испытывала компания

Компания «Альфа» (название изменено) испытывала серьёзные проблемы. Без чёткой стратегии и управленческого учёта она уже имела признаки предстоящего банкротства: задержки зарплат, просрочки по налогам и неоплаченные кредиты.

Из-за отсутствия системы компания столкнулась с признаками банкротства

— С самого начала меня сопровождали противоречивые чувства. С одной стороны, коллектив давно сформировался, был профессиональным, ставились планы, и каждое подразделение отчитывалось по ним перед руководством.

С другой стороны, поражала несогласованность процессов и откровенный беспорядок. Попытки разобраться и вникнуть в детали встречали либо сопротивление, либо закатывание глаз и долгие рассказы, что по-другому в таком бизнесе «ну никак, специфика такая».

Светлана Данилова, Финансовый директор.

Получалось так, что хотя учёт и контроль формально существовали, их реальная эффективность вызывала сомнения. Светлану не покидало ощущение, что это всё было неспроста.

Как были настроены процессы в компании

• Подразделения ставили планы по выручке и ежемесячно отчитывались перед директором об их выполнении.

• Вся выручка ежедневно поступала на расчетный счёт и в кассу. Предпочтительным способом приёма платежей были наличные, так как терминалы «совершенно случайно» не всегда работали.

• Каждый день к 11:00 у двери бухгалтерии собирались сотрудники и поставщики.

— Оплата производилась по принципу «кто громче и страшнее крикнет, тот оплату и получит». Соответственно, каждый день после обеда главбух докладывала руководству о том, кто и сколько денег получил.

Светлана Данилова, Финансовый директор.

Первые шаги по устранению проблем

Светлана разложила процессы компании по полочкам и поняла, какие действия нужно предпринять.

1. В компании ввели платёжные дни и запретили платить поставщикам сразу, как только у предприятия появлялись свободные деньги. Эти меры значительно облегчили работу бухгалтерии и руководителя.

В платёжные дни всю поступившую выручку в процентном соотношении делили на несколько фондов:

• оплата поставщикам по текущим поставкам;

• зарплата;

• налоги;

• погашение просроченных долгов.

Фонд для выплаты долгов после расчёта со всем поставщиками превратился в копилку на развитие и выплату дивидендов.

Собственники были удивлены, что под зарплаты может быть создан отдельный фонд

2. Рассчитали процент постоянных и обязательных расходов в общей выручке. Это дало понимание, сколько денег нужно на предпринимательскую деятельность, а сколько можно отдавать на погашение долгов без ущерба для бизнеса.

3. Разработали и внедрили консолидированный отчёт по всем доходам компании. В его рамках начали сверять фактически поступившие деньги с отчётами по выручке от подразделений. Позже стало понятно, что это был самый важный шаг.

Первые изменения

— В первый месяц изменений было прямо как на войне. Поставщики и сотрудники по старой памяти пытались «выколотить деньги криком». Но мы с директором стояли стойко! Именно его железная позиция и безоговорочная поддержка помогла запустить маховик изменений.

Светлана Данилова, Финансовый директор.

Поставщики первыми оценили изменения. Теперь за текущие поставки они регулярно получали платежи в течение пяти-семи дней. Просроченную задолженность погашали дважды в неделю. Параллельно ввели градацию поставщиков по важности и размеру задолженности, которая варьировалась от одной до 50 тысяч рублей.

В качестве приятного бонуса в компании заметили отсев ненадёжных и проблемных контрагентов — остались только те, кто демонстрировал профессионализм и деловой подход.

Такими небольшими шагами удалось погасить всю просроченную задолженность — по налогам и перед поставщиками.

— На этом можно было бы закончить историю, ведь уже случился хэппи-энд. Но продолжение следует…

Светлана Данилова, Финансовый директор.

Разоблачение

С внедрения системы в компанию прошло три месяца. Изменения дали прекрасные результаты — процессы были отлажены, а бухгалтерия перестала каждое утро отбиваться от нападений сердитых поставщиков. Но неожиданно главный бухгалтер и кассир решили уволиться.

— Это был второй звоночек интуиции, что здесь точно что-то не так.

Светлана Данилова, Финансовый директор.

Вскоре наняли нового главбуха, и через пару месяцев она наткнулась на «дыру» в бухучёте, куда прятали украденные суммы.

Вскрылась простая схема: при согласовании платежей с директором предыдущий главбух включала несуществующую задолженность реальным поставщикам, часть из которых, как выяснилось, были с ней аффилированы. Суммы краж составляли от 20 до 30 тысяч рублей, и такие операции проводились 2−3 раза в неделю на протяжении года.

— Когда вскрылась вся эта ситуация, мой пазл сложился. Именно хаос, который тщательно поддерживала главбух, создавал все условия для незаметного воровства. А созданная система и контроль на ключевых точках его устранили. Вот так контроль через управленческий учёт помог прекратить воровство в компании.

Светлана Данилова, Финансовый директор.

Вместо вывода

Нарушение правил и злоупотребление полномочиями возможны только в компаниях, где нет отлаженных процессов и легко спрятать преступление за ширмой недостоверных отчётов.

Есть мысли и дополнения по поводу темы? Делитесь в комментариях.

Подписывайтесь на Telegram-канал «Финансиста», чтобы узнать больше о финансовом менеджменте и автоматизации.